“产品开发项目经理责任重大，权力有限”、“项目经理几乎没有什么权力”、“项目经理有责无权”、“项目经理只能协调各部门来参与项目，协调很难，甚至只能靠搞关系”、“项目经理只能靠个人影响力，实在难当”……我们在为企业提供咨询和培训过程中，这种声音听得太多了。这的确是企业产品开发中的普遍现象，而且严重影响了研发项目的运行和质量，但是谈到如何解决这一问题，高层会说：“那项目经理们认为需要什么权力就提出来，我们肯定支持！”，轮到项目经理又说不清自己需要什么权力。看来，很有必要弄清楚项目经理到底应该赋予那些权力。

基于责权对等的原则，有什么样的责任就应该具备什么样的权力，所以项目经理的权力与他/她承担的责任应该相一致。有一种观念认为，项目经理的职责界定清楚了，也就明确了权力，就不需要再特别列明权力了。然而我们在企业实际运行中发现：项目经理履行责任时受到组织运行机制的束缚，相应的权力其实无法发挥，反过来导致项目经理很难有效承担责任。那么，解决问题的思路应该是根据项目经理的角色及职责，明确相应的权力，同时调整组织运行的机制。

这里以PDT经理（Leader of Product Development Team）为例，重点分析一下应该赋予他/她的权力。作为重量级的产品开发项目经理，PDT经理需要领导跨职能的PDT团队对产品开发项目的市场或财务结果和过程结果（如进度、质量、成本）负责，其责任包括组织团队实施项目工作、领导团队做出决策、进行项目管理、确保资源获得、向高层汇报并得到高层支持、解决项目问题、人员考核及激励等。与这些责任相对等，应该授予PDT经理以下权力：

1、指挥权。与传统的轻量级项目团队中项目成员指挥权主要归属部门主管不同，PDT经理具备项目范围内完整、直接的指挥权，他/她依据项目计划和情况变化指挥项目成员完成各项工作，并在过程中实施监控。

2、决策权。决策权力是分层划分的，高层除了掌握战略性的权力外，战术性的决策应充分授予给PDT经理，主要包括技术评审审批权、决定战术性问题的解决方案、技术方案选择、技术问题解决、一定范围内的计划变更和设计更改。

3、协调权。资源配置和保障是直接关系项目的关键问题，涉及到高层、项目管理部门、部门主管、项目经理、产品经理多个角色在这方面的运作关系和权力划分，PDT经理应具有向部门主管和项目管理部协调资源、根据项目需要向高层和部门主管提议资源或要求更换不合格资源的权力。另外，当项目团队遇到无法解决的技术问题时，PDT经理可以协调部门主管组织资源给予解决。

4、建议权。PDT经理保持与高层沟通，向高层汇报项目情况，反映存在的重大问题，同时建议解决问题的方案。当PDT经理认为项目继续下去也无法获得成功时，他/她可以建议中止该项目。

5、预算权。根据项目目标和预算，PDT经理可以自主地分配和管理预算，必要时提出增加或修改预算的申请。另一方面，PDT经理依据设定的产品目标成本，组织进行产品成本构成分析和预算，并监控实施。

6、考核权。PDT经理拥有对项目成员在项目过程中的考核评价权。PDT经理给项目成员设定目标，在阶段性里程碑时对项目成员做出考核评价并给予反馈，然后将考核结果反馈至成员的部门主管。

除了以上六项权力外，一些公司还给予PDT经理分配权。一般的做法是，对每个项目设立项目奖，达到一定里程碑时由PDT经理将对应阶段的奖金额度分配并发放给项目成员。但项目奖机制会导致削弱市场导向、降低工作成就感、相互攀比、评价不容易公平、忽视长期性工作等问题，实际上是弊大于利，所以最好不要向PDT经理授予分配权。

当然，目前很多企业的产品开发项目经理还只是传统意义上的项目经理，或者是轻量级的项目经理，这就需要根据公司对项目经理的定位和职责，结合以上PDT经理应具备的六项权力和具体内容做出裁剪。