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嘉峪检测网 2018-11-07 10:26
提到硬件开发，华为无疑是制造业的领导者，分享一些华为开发的文章，供研发人士参考。
一、
1、 文档，评审，设计。
2、 华为的硬件领域的人员构成：
3、 华为的流程
五一的时候，跟我老爹聊天，我老爹说了一些他们公司（德国马勒）的一些管理的问题。我老爹感慨:他们公司想管理好员工,需要通过领导的个人魅力，占领技术高地，领导技巧等等。总之对主管的能力要求很高。相比而言，华为的主管就省心多了。
我给我老爹总结了两条马勒与华为的差别（首先说明：马勒是很好的公司，马勒是全球最大的发动机配件厂商，是法拉利等知名品牌的供应商。马勒自身的管理体系应该是非常完备的，但是在中国人的环境需要适应中国的土壤；任何管理制度都没有绝对的优势，只能说更适合什么样的环境；）
马勒的主管没有华为的主管省心的原因，我简单总结如下：
1、没有给基层主管足够的权利。
2、关键事件对一个人的职业生涯影响不大，对企业产生巨大价值贡献的员工不能得到相对应的认可。（做好做坏，差别不大）。
导致结果：大家都无所谓公司好坏，不服从直接主管的安排和指挥。
下面我就来说说华为的绩效管理制度，回头再说上面的两点差别。
问题1、什么是绩效管理？
标准定义：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的最终目的并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们处于意愿而愿意付出超越职责的努力——杰克韦尔奇
站在管理者的角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟着你一起干。——徐直军
徐直军的话很好懂，也最符合中国人的风格：论功行赏要公平，听话又能干的人才愿意跟着你。这位长得像火云邪神的华为传奇领导就是提出“用三年时间将华为研发变成全国研发人员最向往的地方”口号的“徐三年”。
总体来说，我对徐三年提出的“三年”观点有两个看法：
第一、我觉得“三年”的目标不符合SMART原则；
第二、从感性上分析，他的目标还是基本能达成的，中国的攻城狮觉得华为是一个还不错的归宿。
最早听到他这个惊世骇俗的目标时我觉得，想达成也简单：钱给到位，钱给得公平。（注：今年各位华为的朋友奖金到账后，记得准备好￥，排队请我吃饭哈）。随着华为整体的发展，基本这两点他们是做到了。
问题2、华为如何做到“钱给到位，钱给得公平。”（公平、“公正”、“公开”）？
1、游戏化管理：规则清晰，目标牵引。
大多数企业实施的所谓游戏化管理，通常是指定一系列类似游戏的规则，给员工以奖励和惩罚，这其实和传统的管理方式没有太大的区别，唯一的区别就是：这些规则看起来像游戏，并且试图通过像游戏的规则达到让员工沉迷的目的。而游戏之所以让玩家沉迷，很重要的一个原因就是玩家可以获得明确的、即时的奖励和惩罚，这种迅速的奖惩回馈让人欲罢不能。这种即时的奖惩更适合工作量和工作成果容易即时量化的制造业等传统行业，而不太适合创意产业。在创意产业，一个创意、一份策划、一个项目的价值是很难量化评估的，尤其是难以即时评估。游戏中玩家行为，很多更类似于计件工作，受限于规则，没有太多创意可言，打死一只怪就是打死一只怪，完成一个任务就是完成一个任务，所以，游戏的奖惩规则反倒是更适合非创意产业。
华为自称为“知识密集型企业”，由于华为的研发被切割成非常细分的工序，所以在某种程度上，很大一部分研发人员的这种开发工作就变成了非创意劳动。华为也在不断的刺激这种非创意劳动的意外惊喜，关键事件对每一个员工的华为生涯影响都很大，只要持续开怪，一定会意外掉宝。
华为会把游戏规则讲清楚：好的绩效会有更好的回报，目标牵引，达成什么样的目标，怎样才是达成好的目标，会“事前讲清楚，事后就兑现”，如同游戏闯关一样。
目标牵引的作用：有些事情对于组织很重要，但是在员工看来，可能就不太重要，通过给他意外的惊喜，达到员工对工作价值排序的认知，避免研发的人优先做自认为技术含量很高的工作,实现目标牵引，或者是价值牵引。
例如，曾经我们用一个普通的夹子、夹子手捏的地方绑2个电池，起到探头架的作用。一个探头架售价在几千。一个不经意的改进，其实给偌大的公司一年节约了几十万的费用。但是这个小小的创意等到了很多奖励，各种改进建议的奖励。同时也因为这个收益，给相关人员的绩效考评带来一些正向影响。
2、游戏化管理：目标量化，客观考评。
为了给研发的同学一个公平公正的考核,往往量化是保证评价公平公正的一种有效方法,KPI就在绩效管理中起到重要的角色。KPI往往是考核的重要参考，我也看过IBM的绩效考核的材料，满眼的KPI。但是有时KPI对中国人没用。曾经听过浙大法学院院长的讲座：“世界上没有完善的法律，如果有，说明中国人还没去”。所以任何KPI的制定都会有空子可以钻，所以老外的做法是不断的修正KPI：
曾经往美洲运送黑奴，是按照上船的人数进行计数算钱，于是死命塞人，duangduang猛塞，结果每次送的路上死一半；后来优化了KPI，送到了，算活人。于是死亡率大大降低。
但是你会发现不管怎么优化，仍然有漏洞可以钻；这时中国人的智慧就无穷大的。那么华为在具体操作上，是如何处理的呢？第一可以耍赖，告诉你原来的设置不合理，所以结果不算了；第二、在公司或者主管也没想到有哪些漏洞之前，告诉反正你别钻空子，钻了空子，也会找平衡，如同球场上教练误判了之后，找平衡，而且告知：钻空子不会有好果子。（以上，我说得比较难听，其实能考评精确的量化并不能提高评价的客观性，量化适可而止就好，这也是上面两个原则的把握，其实很科学。）
例如曾经强调原理图的检视意见，于是有人疯狂的提重复意见，凑检视意见数量，。。。但是很快被拨乱反正了。
3、相对考评，让PBC成为陷阱？
先解释一下PBC是啥——个人绩效承诺；Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺，为了便于理解，华为称之为个人绩效承诺。
也就是在干活前，员工你写自己的半年或者一年要达成的目标：达标水平做成什么样，超水平发挥做成什么样。但是这些都是跟你自己的能力比，或者说会跟你往年的情况相比。
基本的目标是由主管分解下来的，然后出了基本目标之外，还需要写一些自己想到的，要达成的目标。（这就是杰克韦尔奇说的，付出超越职责的努力）
但是矛盾点在哪呢？这个目标达成，不代表你自己的考评结果就好。
因为绩效考评结果，不是跟你个人的承诺相比，是跟同事相比。
PBC是提醒你要做好自己，但是做好自己，不代表你能跑赢同事；
也就是说，你跑得再快，提高再多，如果仍然跑不过老虎的话，一样会被吃掉。
那么这种你追我赶的白色恐怖，带动了整个团队激发出更多的个人潜能。
那么，问题来了：PBC还有什么用？个人意见：对管理者有用，但是员工很快发现游戏规则之后，就都不重视了。
有用点在于：第一目标一致，就算你考评后仍然排名靠后，但是也要跟团队目标保持一致，贡献应有的力量。第二自己制定目标的时候，就可以全团队拉通进行对比。
大家不重视的点在于：只是个副本任务，不是游戏的主线任务了，那么主线任务就是相对考评。（PBC里面的技能提升更是小副本，发展到后来：都写错了，都没人知道。。。）
相对考评带来的问题：
问题一、相同等级的团队之间、员工之间的矛盾会相对紧张。人人大比武，各个争上游，一些品质不是那么高尚的人，在领导面前要打压同事。
问题二、以领导为中心；因为做绩效排名的是谁，谁就是我的boss，谁就决定我的加薪、奖金、配股、任职资格、升级等等等等。
任正非曾经说过：“当你面对领导的时候，你屁股就对着客户；当你面对客户的时候，屁股就对着领导”。那么华为不是“以客户为中心”变成了“以领导为中心”了么？
我曾经在一次主管的培训过程中，问了华为杭研所的前所长这个问题，他说：“你考虑一个问题，领导在某种程度上，是不是客户？”
高，实在是高——矛盾被调和了。正能量的看待这个问题：领导更懂客户，听领导的没错；研发的工作是被分解了，领导看到的问题更具全局观，以领导为中心，团队更具执行力。
所以绩效管理体制的执行，一定是依赖于优良的干部选拔体制，领导必须英明，不能是个专爱马屁精的昏君。
4、沟通、沟通、还是沟通
写PBC沟通，中期审视，考评前沟通，考评后沟通，考评后公示；
为什么要沟通？因为会咬的狗不叫，会叫的狗不咬；有时候大家都会关注叫狗，忽视咬狗的贡献；所以要让每个位团队贡献了力量的人都口述自己的绩效，防止对咬狗不公平。
沟通是否能够改变主管对每个人的原始评价，考评前沟通是否会沦为主管给员工绩效结果的心理暗示，考评后沟通是否成为主管抚慰员工心灵的工具，员工抱怨的通道而已，这些都是问题。但是总之，沟通充分比不沟通要好很多。
其实基层的主管，要有老板心态，才能够更深刻理解沟通的意义。如果，你的一个工程师水平一般，你其实就应该站在公司的角度，给他一个C、或者D，沟通的时候，跟他说：去找份工作吧。而我们之前，会考虑个人情感，会考虑团队稳定性。结果我们当时团队的问题就是，皇帝轮流做，风水轮流转，找平衡，让大家都满意。最后，印证了那句话“你不让后10%的员工离开，前10%的人就会走”。
我有个同学在华为终端，当他抱怨华为的流程不能做到小米那样快速迭代，抱怨测试人员为了达到自己的测试指标，提出没有道理的问题；而跟测试人员发生分歧。我劝他：“测试人员有自己的PBC和KPI，他有他的生存需求和生存法则，领导未必会认为你有道理，因为领导没有精力和耐心去分析具体的问题，看你们谁有道理；只要你们处于狗咬狗一嘴毛的状态，他就更放心一些；但是超人领导可能做得更公平，但是我们不能企图每个领导都是超人。”
沟通也体现了徐三年提出的：“把对人的关注放在首位”;本人曾经酷爱三国志8，三国志8是把策略性游戏发挥到极致，在这款游戏中的，把主公的角色玩好的窍门，就是把饭吃好——也就是把对人的关注放在首位。所以这里的沟通，并不是按照绩效管理方法的理性化的沟通，而是无处不在的沟通。中国就是家天下，上阵兄弟连父子兵，大家一家人一样，才能成事。沟通就是要换位思考，要贴心。
5、绩效排名——基层主管在游戏规则下的权利
游戏规则是这样的，公司给了每个等级的比例划分，同时给了一个每个等级之间收入、任职机会的差异。每个人处于这个曲线图的什么位置，是由主管来一级级去自己定的。上一层的主管来审核。
主管就是有排序的权限，这个权利相比与其他的公司，已经很大了；公司就通过强制比例来控制，防止主管瞎搞。
“作为主管，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公正公平”——任正非。
问题3、没有绝对的公平，只有相对的公平
研发管理不是计件管理，不可能充分公正的衡量每个人之间的优良中差。
出路：板凳要坐十年冷
科学家们曾做过这样的实验：对一些从三岁到六岁的儿童进行奖励糖果的测试，发给每个孩子一个果汁软糖，同时告诉孩子如果他（她）能够坚持十五分钟不吃这个糖果，就会得到另一个果汁软糖，然后这两个糖果他（她）都可以吃；如果还不到十五分钟时间他（她）就把发的糖果吃了，那就不会再得到另一个糖果。结果三、四岁的孩子们大都受不了手中糖果的诱惑，先把它吃掉了；六岁的孩子基本上都忍受住了十五分钟的等待过程，得到了双倍的糖果。这就是说，当人的神经系统发育成熟到六岁以上时，就可以产生忍受过程、指向目标的动机。
目标动机中的目标可能像上例中那么容易达到，也可能非常困难才能达成。“板凳要坐十年冷”，这是任正非安抚大家的一句话，其实非常有道理。
奇虎360董事长周鸿祎荐书《异类》，讲的是一样的道理“一万小时的基本投入”：
任何伟大的事情都是由很琐碎的、点点滴滴的事情组成的。要把事做成，就要在一个地方形成足够的压强，我们缺少的不是策划，不是点子，需要的是持之以恒地把一个事情做得非常深入。什么是持之以恒？简单地说就是重复。有一本书叫《异类》，我建议没读过的都买一本看看。这本书提出“一万个小时定律”，他分析了很多有名的成功人士，发现无论是比尔·盖茨，还是打高尔夫的泰德·伍兹，要想成为高手中的高手，在某个领域成为杰出的专家，一万小时是最基本的投入。
虽说，我们原来也觉得“板凳要做十年冷”，是在忽悠员工不要离职，不要为了一次两次的考评不公正就离职。但是平心而论，任何人都不应该考评不好而离职，而应该分析清楚考评不好的原因，不管换不换工作，都应该去思考和改变，在工作方法、工作态度、工作习惯上做出相对应的调整。
做不到，就洗脑吧。
问题4、再完善的制度都有漏洞，怎么办？
1、先僵化，再固化，再优化
这就是华为强大的执行力；
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。“百分之百自己做，那就是农民”。 《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。技术是如此，管理上亦是如此。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，华为提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。 （IPD流程是这样，绩效管理也是这样）
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非：“我们引入HAY公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
2、灰度
这个部分，看任老板的原文吧——
管理的灰度
文/任正非，华为技术有限公司总裁
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政管理团队的讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
清晰的方向来自灰度
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
宽容是领导者的成功之道
为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。
但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。
宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。
只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。
只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
没有妥协就没有灰度
坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。
当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？
在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。
明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。
只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
坚决反对完美主义
什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。
的确，我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。
在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
因地制宜实事求是
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？
我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。
只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。
工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。
来源：硬十
