徐程是某电气公司研发部门的项目经理，正在带领项目团队开发一款新的电气设备，对于其中关键的加热技术研发部门在上一年就申报了公司课题项目，研发部在部门中抽调部分研发人员成立技术开发团队提前进行开发。由于技术开发团队并不是全职的，在加热技术开发的同时还承担了产品开发的任务，由于时间紧张，技术开发团队利用晚上的时间加班加点，延期三个月，终于开发出来原型产品。徐经理在电气项目立项后，组织团队接手前期的加热技术开发成果时，发现前期的加热技术根本就没办法在新设备上直接使用，原来该加热技术成果与设备的结构设计关联很紧密，如加热点位置、空间容量等，而且前期的加热技术基于的结构设计在这次新设备开发中被摈弃，所以徐经理发现该加热技术实际上必须基于新的结构设计来重新开发。徐经理不免发出感叹：“这种事情不是一次两次了，为何技术开发的成果这么难用？！”

为什么徐经理会发出这样的感慨呢？纵观笔者在企业调研中的结果，发现技术开发的成果难用的现象不是个例，应该说就是共性问题。结合徐经理的案例，分析其所在企业技术开发存在的问题，主要体现在以下几个方面：

首先是对技术开发的要求认识不到位。

技术开发的成果在产品开发时仍需要进行修改和适配，是否意味技术开发成果的要求就低于产品开发项目呢？产品开发的目标客户是外部市场客户，自然要求很高，而技术开发的目标客户就是内部PDT(产品开发团队)/SPDT（解决方案开发团队），“先做出来再说，后续开发时再修改”。所以在开发过程中，技术开发人员自觉或不自觉地会放低对技术开发成果的要求。其实这种认识歪曲了技术开发的意义。笔者在该企业做技术开发管理咨询时就多次重点强调：产品是对外卖的产品，属于外部产品，但是技术也是产品，只是这是对内卖的产品，属于内部技术产品，要求是等同的，甚至于对技术产品的要求更高于对外部产品的要求。

其次，技术开发和产品开发是没有分离的。

技术开发与产品开发没有分离主要体现在这三个方面。

第一是开发团队没有分离。技术开发与产品开发人员归属在同一个部门，所有的人既做技术开发，也做产品开发。因此在产品开发紧张的时候，参与技术开发项目的人员会把时间主要投入在产品开发项目上，技术开发项目投入得不到保障，毕竟技术开发项目是重要不紧急的项目，属于短期看不到效益的项目，同时也“可以后续产品开发项目再进行开发和修改，先把手头的产品开发项目做完，这个新产品很快就要上市了”。

对于技术能力的建设，笔者建议成立专门的技术开发部门，从产品开发中剥离出来，技术开发部门负责技术的开发和产品转移，以及技术平台的规划和建设。对于各事业部/产品线共性技术，成立公司级技术开发部门。同时还需要建立技术开发组织，如ITMT、TMT、TMG、TDT、TRT等。

第二是开发流程没有区分。技术开发流程也不同于产品/技术预研流程，技术开发实际上也等同于产品级开发，对技术成果的要求甚至高于产品开发。那技术开发流程与产品开发流程是不是类似呢？其实两者流程也是不同的，技术开发流程在后期更偏重于技术的产品迁移过程，与产品开发流程差异很大。

第三是项目没有进行区分。把技术开发项目叫做课题项目，这其实就是把技术开发项目与产品/技术预研项目等同，没有区分技术开发与产品/技术预研，课题项目其实更多意味着是预研项目，应用于技术开发项目是非常不恰当的称呼。因此笔者在该企业咨询时建议研发管理部门在项目名称上去除“课题项目”的称呼，直接称为“技术开发项目”或者“技术预研项目”，把两者分离开来。

最后是技术成果评价机制不健全。

既然“这种事情不是一次两次了，技术开发的成果这么难用!”，这也说明了对技术成果的评价机制是不健全的。既然PDT/SPDT对产品的最终市场表现负责，那么TDT（技术开发团队）也需要对技术在PDT/SPDT的表现负责。