7月份去深圳，拜访了深圳市市场监督局、深圳市质量协会和质量促进会的相关领导，期间自然会谈及质量与可靠性的关系问题，这不禁让我想起了还在华为工作期间，老板任正非关于华为大质量体系建设的一个讲话。回来后赶忙把这个讲话找出来又好好研读了一番，结合最近的一些走访见闻，感觉又有了更深一层的感悟，于是提笔（抱起键盘）写了这篇文章，和大家一起探讨和分享。
老板的讲话自然站的层面要高一些，用他自己的话说，他讲的是“道”，而我们要研究落地的是“术”。从法国波尔多的红酒，瑞士的钟表，到德国斯图加特工程院大—的学生，所有这些围绕的就是一个词“文化”，也就是他老人家所谓的“道”。
我理解，文化就是一众人共同的愿望，以及为达成这种愿望而需要共同遵循的行为准则。而华为的质量文化也恰恰说明了这一点：追求零缺陷就是共同的愿望，而一次把事情做对就是所有人必须遵循的准则。
而回顾华为公司整个可靠性的发展历程，也是一直循着老板的这个“道”一路走来的。
“质量不能仅仅涵盖产品、工程，要涵盖华为公司整体的大质量体系，要超前各个部门的需求往前走。”
老板的这个认识和当前广泛意义的“大质量”观念是一致的，当然我觉得这与华为当前所处的发展阶段也是息息相关的。首要的肯定还是要先把产品和工程的质量搞好，再考虑全面扩展的问题，而这个扩展所遵循的就是技术发展和市场需求的变化。
华为的可靠性经历了从试验、设计、流程、体系到能力中心等几个阶段，这个过程其实也是可靠性理念和技术不断扩大、深入的过程。可靠性流程的落地实施，其实就已经可以保障产品研发的基本可靠性；而整个公司可靠性体系的建设则确保了可靠性向公司的各个层面扩展，从这个角度来说，就已经满足了老板所提出的“大质量体系”的要求。
但为什么华为还要搞可靠性能力中心呢？这其实就是体现了可靠性随着技术发展和市场需求“往前走”的要求。可靠性不能只是满足于把现有的产品做好、做可靠，而必须时刻关注新技术的发展以及市场客户需求的变化，这样一方面可以快速响应产品可靠性新的要求，充分体现可靠性为产品服务的特性；另外也可以不断引领企业可靠性技术的发展，从而保持业界领先的地位。
“华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权力授给他，尽量把责任制落实到基层。”
在华为可靠性组织结构的构建上，我们特别重视在产品线、BG层面可靠性团队的建设，从而形成了从企业级、BG/产品线/业务部门级和产品级三层的可靠性组织结构，我把这一结构形式形容成一只张开的大手，或者一棵深深植根于产品的大树，从而打通了整个企业可靠性的通道。
企业级的可靠性部门可以对下面产品级的可靠性团队进行管理，同时也可以全面及时的了解产品的实际问题和可靠性现状，制定整改规划。另外通过可靠性业务体系内的绩效考核、任职资格等管理手段来实现管理的落地，这种考核体制一定要延伸到产品的可靠性团队，甚至产品研发团队，才能确保可靠性管理的有效实施和落地。
“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。”
无生命的管理体系就是指流程。可靠性的流程化、体系化对于可靠性工作的落地具有决定性的作用。而它的意义还不只在提升产品的可靠性方面，还包括提升企业整体的研发水平，这一点在我的一些演讲中都是放在第一页来强调的。
这种研发水平的提升就在于通过经验的固化，来应对老板所提到的不确定性。一个简单的例子：一个有着数十年开发经验的开发人员，基于自己的经验可以开发出可靠稳定的产品，但一个刚毕业的大学生则刚好相反，设计的电路和编写的代码漏洞百出。但可靠性的流程化则可以解决这一问题，产品研发的每个阶段、每个模块，在流程中都有可靠性的要求和方法来支撑，资深开发人员的经验被固化进流程的每一步，新人按照流程的要求，使用其中的可靠性方法，同样可以开发出可靠稳定的产品，这就是流程中的规则和制度所起的作用。
总之，大质量观念需要在现有的质量管理体系基础上进一步深入和扩展，而可靠性的流程和体系化正是这种扩展中一个重要的组成部分，而且是更接地气更偏向于落地的一部分。当然，企业也需要结合自己的实际情况，特别是当前所处的发展阶段来考虑这种体系的构建，提前做出规划，及早树立“大质量”观，真正提升企业的整体质量。
附：华为眼中的大质量管理体系——任正非
二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯蝎的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漢 ，现在比阿联酋还出名 ，这就是文化造就沙漠上的井喷。
华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究 ，建立起大质量管理体系。
一、华为眼中的大质量管理体系
首先，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲 “道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。
我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学—年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学等学科 ，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。
每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最終形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最終都会被推翻。
其次，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氨化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严蓮，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具 ，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。
质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到 ，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。
我在达沃斯讲话，说我自己 “不懂技术，也不懂管理，也不懂财务〞，有人就说我装。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。
我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标 ，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。
二、质量是华为最重要的基础
华为最重要的基础是质量，我们要从以产品、工程为中心的质星管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质昰管理体系。
第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程，你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针"华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案〞这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，汇报提纲第一句话就应是“要想富 ，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。
你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡〞，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质最为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虛，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。
第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面．等各级组织都应该有首席质星官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。
第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理 ，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化。但如果妨碍了全局优化就不是优化。
三、外部吸收，内部共享
高级干部与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去 ，要让大家都在这里吸取能量，让年轻人可以成长。今天的士兵里有“明日之星〞，
•明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。
当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合 ，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。
四、无生命管理才能生生不息
华为公司最主贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。
五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。
华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。
当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。
但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射 “火箭”、“大炮〞……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。
公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定任，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了 ，只是还需要走得更好一些。
