管理工作中焦虑的主要来源是对既定事实的无能为力、对正在开展工作的手足无措和对将要开展工作的毫无头绪。归根结底是对项目“不确定性”的恐慌，害怕领导的追责，担心手头的工作不能按时完成。本文从思维模式、体系搭建、逐步完善三个方面进行论述，不足和缺陷之处望同行批评指正
一、思维模式
项目管理过程更多的是和人打交道，听到最多的一句话就是“沟通不在同一频道”，NLP（神经语言程序，Neuro-Linguistic Programming）领域的大师罗伯特•迪尔茨把人的逻辑思维分为六个层次，他认为人的逻辑层次从下到上分别为：环境层、行为层、能力层、信念/价值观层、身份层与愿景层。
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逻辑层级
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注解
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愿景层
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关注的是我和这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界，让它更好？
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身份层
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关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人。”其主要的应对模式“因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动”。
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信念/价值观层
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思维层级在这个层次的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的应对模式是“要做对的事情”。
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能力层
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思维模式在能力层的人，关注于能力提升，他们认为问题的出现是因为自己能力不够，其主要的应对模式是“学习、学习，再学习”，
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行为层
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关注于自身行为，他们认为问题的出现是因为自己的行动力不够，其主要的应对模式是“行动、行动、再行动”
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环境层
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思维模式在环境层的人，聚焦于外在环境，支持条件，类似于心理学上的“外部归因”，认为问题的出现都是别人的错或者环境不好，比如生意不好做是因为竞争太激烈；自己没有得到晋升是领导偏心等，其主要的应对模式是“抱怨”。
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对于项目管理人员来讲，思维应在不同的层次直接切换，比如代表公司与甲方谈合同、项目节点等，需要考虑到上三层，使所代表一方的利益最大化；在公司内部项目过程管理中，应考虑下三层，筛选出环境层、行为层、能力层的员工，安排更适合他们的工作，提高研发效率。在一个低维视角的人眼里无法解决问题，在一个高维视角的人眼里，问题可能就会变得很容易解决，甚至连问题本身都会消失。
如何提升思维层次，著名的营销专家西蒙·斯涅克提出“黄金圈法则”通过首先问“为什么”，透视事物的本质及原因；通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的渠道通路；最后“做什么”，构建纷繁复杂的业务枝蔓体系。对个人来说，也是首先了解清楚一件事情的缘由与目的，再想行动路线与具体落地执行。
如何达到上三层的思维深度，首先要坚持“以终为始”的原则还要纳入时间维度，比如完成一个药物研发的项目，首先要在大脑中第一次创造—项目计划，才能有第二次创造—项目完成。纳入时间维度，有利于人们转化视角，拉长时间的维度看一件事情，视角可能完全不同。当下重要的事情，也许以多年后的视角的来看，完全是不同的认识。
逻辑层次在部门沟通与协同中应用
研发链条中，部门间的协作与沟通是个难题，部门间的推诿、扯皮是常有的事。因为岗位职责不同，任务不用，难以统一和协同，如中试放大的车间排产、与QC的分析方法转移等，如果合理运用上三层的逻辑层次，促使大家关注组织的目标，很快的达成意见是一个值得深度思考的问题。
逻辑层次在部门管理中的应用
任何领导可能都听过员工的抱怨，如设备不够用、公司绩效考核不合理等。作为领导要善于给员工升维。思维境界停留在环境层的员工说目标实现难度大是因为公司没有给予相应的政策。领导可以这样回答，那在现有条件下，你可以做哪些，让目标可能实现？思维境界停留在行为层的员工说工作太多了，都干不过来。领导可以问：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？
在职场中，作为领导应避免“主管说教、人身攻击、脾气暴躁、只顾批评、简单粗暴”因为会影响员工的自尊、自我效能感，不利于员工成长。表扬和激励为主，批评教育为辅才是行之有效的管理方式。
二、体系搭建
项目管理体系搭建应包括项目时间管理、项目质量管理、项目成本管理、项目沟通管理等，其中对于药物研发来讲，药物研发的时间管理与项目的质量管理尤为重要，该两部分内容介绍如下：
项目时间管理，必须以结果为导向进行，制定的季度节点及月度节点必须依据项目的年度节点，任何的偏离都要如实记录，并分清责任主体。纵观药物研发过程，影响项目节点的不一定都是技术问题，如1、杂质对照品采购通常都会4-6周，遇到难制备的杂质周期会更长；2、参比制剂的采购，询价、办理一次性进口批件、通关等一套手续下来，基本上2个月的时间也就过去了，遇到个不靠谱的公司，杂质或参比再搞错个1-2次，时间就更不可控了；3、等待生产公司的排产安排；4、分析方法转移、工艺交接过程出现问题后的互相扯皮。都会严重影响项目的进度，且不容易明确责任人，如采购不及时会说供货周期长、经销商不靠谱等，分析方法转移及工艺交接过程中的问题更是难以明确责任方，研发会说接收方不配合，仪器设备无法满足要求，生产会说该品种研发的不充分，相关参数及指标不明确。项目管理应把上述环节作为重点，进行过程管理，对照品及参比的采购进度，设定专人负责跟进，并定期汇报采购进展。项目交接过程应全程跟进，必要时立即组织会议，并以会议纪要的形式明确双方的责任及完成时限，双方签字后，抄送公司相关领导。有的时候责任分清了，问题就简单了。项目管理过程切记掩盖技术问题，否则后患无穷。时间节点跟进清单如下表所示：
项目质量管理，分为质量手册、标准管理程序、标准操作程序、记录和表格四个层级。质量手册，国际标准中对其规定是对质量体系作概括表述、阐述及指导质量体系实践的主要文件，是企业质量管理和质量保证活动应长期遵循的纲领性文件；标准管理程序，规范项目研发各环节的管理程序，主要描述为实施体系要素所涉及到的各职能部门的活动，是为完成某活动而规定的方法，可分为，标准操作程序，即作业指导书和各类记录文件，是对具体的作业活动给出指示的文件， 记录、表格 与研发相关活动的记录文件，提供这些活动的历史及相关情况，分为记录表格、表格文件和标签。该部分一般有独立的质量部门进行管理，此处不再展开。
三、逐步完善
研发体系的建设是一个逐步完善的过程，基于研发过程中出现的问题，制定相关的策略，实践中检测相关策略的制定是否合理，坚实推进，建立适合企业自身特定的研发管理体系。个人一点不成熟经验，总结如下：
培养反思日记的习惯，在分析问题的时候，能够跳出问题本身思考更普遍的情况；
研发工作不顺利，十有八九，从失败中吸取经验教训不断总结归纳，可达到个人提升与企业发展的双赢。在日常工作中，项目管理是多方矛盾的汇集地，每个人都在强调自己没问题，但项目没有推进，问题到底在哪里？个人认为问题的本质是职责不清，缺乏大局观，尤其是跨部门协作的事项，表现的尤为突出。每一个完成项目所必要的任务都要有明确的责任人，为了防止相互推诿、扯皮和职责不清的情况，每项任务必须有且只能有一个人对其负责。如果出现一项工作有两个人负责，其结果一般是没有人负责。
举例某项目杂质谱分析相关干系人的责任分工及时限要求
杂质谱分析，明确各部门的职责并增加适当的绩效考核，可以达到满意的结果。
项目干系人均应承担一定的项目责任，项目干系人会对项目产生影响，必须确保具体工作责任落实到具体个人，避免是一个组织、一个部门、一个小组。不能让任何一个干系人对项目只有权力而没有义务。这是对管理人员的要求，不能高高在上，无所作为，项目推进慢，管理人员起码占60%的责任。
举例：随着国内研发体系的逐步完善，具有一定规模的研发机构通常都设有质量部和项目管理部，该部门对项目质量及进度的把控至关重要。项目进度及质量审核应公开透明化，以申报资料审核为例
明确各自的审核要点，并以清单的形式记录整个整改的过程，有利于提高申报资料整体的质量。
组织落实，项目干系人中有一部分不是项目经理的下属，甚至不是承担该项目的企业员工，如何使这些人确实担起对项目的责任是项目管理面临的挑战，充分利用多方会议，并以会议纪要的形式明确任务的责任人及完成时限是一个不错的选择，让一切问题暴露于开放的环境，调动相关责任人的工作心态，这样就可以把信息沟通问题可视化，让无缝衔接变为可能。
以分析方法转移为例，建立责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM），明确项目活动负责人。
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项目
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转出方
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接收方
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分析方法转移方案
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主导，负责方案的制定
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配合，并提前通过预实验测定方法的适用性
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分析方法转移
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配合，解决转移过程中的技术问题
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主导，转移主体，确保转移的合规性
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分析方法转移报告
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配合，数据评估及报告的合规性审核
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主导，参照GMP相关要求，形成转移报告
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俗话说“项目管理要有雷霆手段和菩萨心肠”，有一定的道理，对事要清晰透明，敢于决断；对人要懂的感恩，爱护下属，尊重领导，有时还要糊涂一点。
四、参考文献
[1] 管法.郭致星著
[2] 一个人的逻辑思维有多强大，他的格局就有多大.作者薛东霞
