技术部门是最难管的，一谈到技术部门，很多人就觉得没法儿管。

下面以A公司做过的***项目为例来主要从以下三个方面谈谈怎么做好技术管理。

第一、分工明确。

很多企业技术人员一大堆，但是分工不明确。

像A公司，技术部长、工程师、设计员都做同样的工作，都直接设计图纸。他们的工作只有干和不干之分，部长和工程师都是直接设计图纸的，设计员就变成打杂的了。结果就是技术部长和工程师很忙，设计员很闲，整体效率低。而且因为部长、工程师都是设计者，缺乏审查，问题较多。

为什么设计员不能够设计图纸？如果整体的设计做不了，零部件的图纸应该是一点问题也没有，既然要他就说明他有用，只是你企业没有用他罢了。

设计图纸应该是设计员和工程师的事，不能让技术部长设计图纸，要让他来做管理，这是我们的基本思想。

所以要管好技术部，首先要对技术部的工作进行明确分工，技术管理和技术开发要分开。有技术开发，没有技术管理是不少企业的通病。

我们后来对***项目提出要求：首先把设计员用起来，让设计员做图纸设计。其次，强化技术管理，让技术部长不做设计，只做技术审查及给大家分派工作。事实证明，这样做的效果非常好。

技术部门的管理一定要有专人来做，这是抓好技术部门管理工作的一个关键。如果企业的技术部门只有一两个人就不存在这个问题了。如果有十个八个，十个二十几个，那技术管理工作会直接牵涉整个部门的效率。

第二、把技术工作细分。

现在企业的技术原创水平、原创能力可怜得很，都很低，绝大部分都是模仿。没有几个天才在企业待着，所以没有必要把技术部门神话。技术工作可分为创造性劳动和机械性劳动，创造性劳动的确很难管控，但机械性劳动完全可以进行标准化管理。

像B公司，技术部的工程师至少分三种，哪三种呢？

首先是创意工程师，负责找好的创意，他根本不在技术部门，而是在市场部门。他负责根据市场需求的信息形成创意。他可以说是技术人员，也可以属于市场人员。

然后是结构工程师，结构工程师负责根据创意，选择需要用什么材料和方式进行内部结构的设计来实现这个创意。

最后就是工艺工程师，他负责生产的过程，让工人以最大效率来做这个东西。工艺工程师实际上与生产部门对接。结构工程师和工艺工程师实际上可以做大量的标准化动作、机械化劳动。

很多企业没有创意工程师，绝大部分企业是结构工程师和工艺工程师在干活，而结构工程师、工艺工程师90%以上的工作可以常规化、机械化，可以进行标准化管理。所以，我们不要觉得技术部门就没办法标准化管理，这是个误区。

第三、把整个技术开发的过程进行细分。

***项目就是这样，从协议的草拟，到协议的评审，到协议的签订，到图纸的设计，到图纸的评审，整个技术开发的过程被分成一段一段的。分解以后要掐时间点，根据定好的时间点确定工程师的日计划。细分以后，重要的是要频繁地检查、考核和PK，这样就能取得非常明显的效果。该项目的设计周期整整缩短了一半就是很好的例证。