从我1999年进入华为，到后来去了其他公司，再回到华为，我从来没换过业务领域。我一直认为，我在近二十年的时间里一直坚持做我的老本行，并非因为我比其他人更聪明或更勤奋，而是比我更优秀、能抓住更多机会的人走向了别的岗位，我是被剩下的。当然，在华为能被剩下，也是一件很不容易的事情。

1999年，应届毕业的我加入了华为的电源技术研究部，当时还是华为电气。刚进公司时我参加了各种培训，但说实话那些在我看来是“洗脑”的宣传并没有让我太在意。我真正印象深刻的是，有一个无线的封闭开发团队，他们的伙食非常好！由此我得出了结论：公司对研发的投入真是非常大的。

那时的我，充满了朝气，和其他同事一起热火朝天地参加到了公司的新员工培训实习中，拧螺丝、搬模块、焊电路板等，所有的事情我都去做，这些看似粗浅的工作让我接了地气。我将书上的理论知识和实际中的工作场景相结合，本以为这样就能做出好的电源，却发现现实并非我想象的那么简单。

我刚进部门，部门的理论专家，曾任浙江大学电力电子学教授的张新柱老师就一连问了我好几个关于电源模型化的问题，我一个都没回答上来。因为我在学校里只动手做过电焊机，对于整体电源模型的建立其实还缺乏了解。于是张新柱老师手把手地教我学习公式、推导模型，让我逐渐积累了深厚的理论基础，也让我慢慢沉下心来，不断思考——有没有更好的模型？

我是一个喜欢追根究底的人，哪怕别人给我了解决方案，我也还是想自己再研究、论证一番，于是花更多时间在思考上，总是想着在某个驱动方案上、某个控制方案上有没有更好的选择？这样一来我的交付速度就总是比组内其他人要慢，考评也就不够好。

那时也不是没有动摇过。看着别人立功受奖，甚至升任管理者，就有和我关系好的朋友私下劝我：“伯宁，你看这些都跟你没关系吧。你怎么就非要那么轴呢？”

很多人都转岗了，有的甚至离开公司去创业了，我还是待在原地。我觉得自己没有那么强的能力，就想着自己一步一步把手里的事情做好，总有发光的那天吧。

后来，我看到了乔布斯的这段话，觉得似乎很符合我那时的心态——“经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着‘找到最佳答案’的人，虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作。光靠流程和制度做不出伟大的产品，‘会找答案’是关键因素。”

 “一心想着找最佳答案”需要掌握所有相关工程的细节，建立扎实的理论基础，以及比常人付出更多的耐心。两年以后，我的“多思多想”终于有了些许成果，我解决了多电平的一个均压问题，这是一个困扰电源改进多年的老大难问题。于是，我的考评开始慢慢好了起来。

2001年，我跟着华为的电源业务切到E公司，负责电源数字化的工作。那时很多行业（比如马达驱动行业）都从模拟转换到了数字控制，但电源要求的响应速度和控制精度远比我们在马达驱动领域的要高，所以电源要实现数字化就很难，有很多技术性和理论性的问题都需要解决。

而电源的数字化需求又不容我们妥协。因为很多模拟电路的性能达不到应用要求，比如低温环境下的基站供电，模拟电路的参数不好调整，最好通过数字控制匹配相应场景，选择最佳的控制参数。所以我们只能迎难而上。

这时我在华为时积累的那些理论知识就发挥出了作用。到了数字化的时代，如果不具备深厚的模型理论和数学能力，连控制器的参数都设计不好。而解决了建模问题之后，剩下的就是怎么把模型和测试匹配得越来越准确、精细，接下来就是不断地反复迭代，在成本控制上做得更好，在功能实现上更精益求精，而且要高效实现商业价值。最终我们做的数字化电源成了E公司的主流发货产品。随后我们又在多电平的技术上取得了突破，E公司在电源市场的占有率迅速达到了世界No.1。

就在众人都击掌欢庆时，我却感觉到了一丝危机，认为 “躺着赚钱”的时代远未到来，现有的技术仍有很大的突破空间。2002年我发现谐振变换器在未来会很重要。当时谐振变换器已经在一些研究报告中出现了，它能减少电源损耗，实现电源高效高频，将给电源发展带来革命性变化，因此我认为应该投资研究这个方向。但因为当时市场效益很好，遍地是黄金，大家都在拼命抢市场、抢产品的金砖，所以对于技术的投入就滞后了。我写了两年的预研报告，还是没能启动谐振变换器的研究，只能遗憾放弃。而这个放弃，使得团队错过了影响行业走向的机会。

2004年，L公司做出了使用谐振变换器技术的电源，并据此打出了高效、高能量、高密度的牌，在欧洲市场攻城略地，在2006年成为全球排名第二的电源厂家。这时他们对我抛出了橄榄枝，邀请我加入他们一起完善谐振变换器，于是我去了L公司，带领团队完善了高效电源的方法。

在L公司的两年时光，让我更深刻地理解了什么是合作，学会了欣赏技术之美。

L公司不大，组织也很扁平，有的核心骨干即使挂着CTO的头衔，任务急了也一样要去设计机柜、画图纸。我作为L公司中国区研发的负责人，也是工程师。

真正的工程师文化就是每个人都踏踏实实地做事，不把生命消耗在公司的管理流程上，这才是对技术岗位的增值。在我眼中没有下属，大家都是平等的合作的关系，在工作中形成做事的、利益的共同体，形成深厚的友谊。我看到了每个人身上的闪光点，学会了对很多技术之美的欣赏，包括系统架构的美、拓扑形式的美，板间布局的美等等。正是同伴们的各种“美”帮助了我的成功，也影响了我对技术的追求。后来我对布板的要求很高，因为在我看来，如果布板的形式不美，很难让我相信他对每一个线的追求会精益求精。

我感觉到人生的价值就是通过做事来实现的，而与此同时收入的匹配是顺其自然、水到渠成的事情。

2007年L公司做到了全球电源市场占有率的NO.1。我得到了老板的认可，他认为我是最好的三个工程师之一，但中国区拿不到最好的项目，最好的项目都给了欧洲那边。我遇到了在外企中难以突破的瓶颈，也深刻感受到在电力电子竞争上，中国和美欧厂商之间巨大的差距。就在这时，华为召唤我回去，于是我离开了L公司，也婉拒了其他外企的邀约，在2009年重回华为，想在电源领域做出更多的事情。

那时华为有一句话，叫做“让明白人做事。”我回到了当时的中研供电系统开发部，也就是现在网络能源研发管理部的前身，要带领团队挑战一个很有难度的方案，物料基础、测试平台都没有，但我们就必须要在这样的情况下起航，还要做出成绩。

期间过程的艰难不言而喻，但我并不觉得这有什么特别的。无论哪个行业的人想取得成功，都要经历辛苦和挑战。而最重要的是坚持。只有沉得下心慢慢积累，才有机会进入无人区，往纵深产业链去挖掘。

美研所的陈博士，他曾任上海Tyco的副总裁，后来是华为能源美研所的负责人。他七十岁从华为退休时反复对我说“黄伯宁你一定要坚持做技术，千万别做一个纯管理者。”这句话让我铭记至今，而我自己以往的经历也让我对这句话深以为然。

我认识很多比我优秀，也比我聪明的人，都慢慢离开了这个领域甚至这个行业，走管理路线或者创业，不少人都取得了很大的成就。但我还是坚持我自己的路，不去做我会觉得是很可惜的事情。所以我始终在技术这条路上一步一步往前走，不做管理，不搞技术小圈子，用人五湖四海，不拘一格。我坚信在我们这个行当里就是拿产品说话，在业务上，产品才是王道。对个人来说，那就是技术为王。而我之前的经历，让我认识到踏踏实实做事对人生的意义，也让我明白了作为一个专家该负有什么样的责任。我负有产品成功的责任，负有对整个运作过程中所有技术点细节落实的责任。

作为一个高级专家，首先，所有的技术关键点都必须要亲力亲为，不但要做，还要做到具有一定的水平和水准，而不只是高高在上指手画脚。我和互连团队的伙伴们一起画PCB板的结构图，在GCTC防雷实验室和伙伴们一起做防雷演示，在EMC陪伙伴们一块攻关，在安规实验室从最开始的怎么建立高压的安规、安规尺怎么弄，到如何定降额标准，我都和大家一起讨论，一起参与。之前在华为电气积累的理论知识，在后来的工作中积累的实践技术，都在这个阶段中得到了运用。

其次，我必须要负起责任，将自己发现的机会点写到BP和SP的流程中去。这个“领悟”正是来源于我当初在E公司留下的遗憾。那时我提了两年的预研方向都得不到落实，但华为不同，BP和SP的严格执行是华为的一大特色。所以每次做BP和SP时，我都最积极地去表达我的观点，只要写进去就能得到执行和落实。所以我要求自己一定要驱动领导去做这件事情，我想这也是作为专家重要的责任。而到底我要指引大家朝着怎样的方向前行，我选择了“下地狱”。

在我看来，高级别员工有两条转身的路。一条通向天堂，从客户的角度去发现问题，适配客户需求做出网络架构与解决方案。另一条则通向地狱，就是做基础技术研究。我选择了“下地狱”，做材料、做器件，反复试验。因为蜡烛做得再好，也做不出电灯。就像我当初在一片光芒中看到那一丝危机的阴影，技术发展从来都是如此。没有永恒的成功，只有不断的突破。当我们在一个领域做到了极致，那就到了必须转身，在基础理论上追求新突破的时候。只有突破了这个才有可能进入下一个时代，开辟新的岗位，为后来人开辟新的机会，也给我们的未来创造更多机会。

如今，我再度回到华为已近十年，华为在电源这块的核心功率部件已达到业界第一的水平。但我知道，前行的路依然漫长。我希望我和我的团队，不但在器件、材料上能继续深入，还可以在基础理论和技术上有跨越性的发展，来突破这些限制，为我们的这块业务插上新的翅膀，越过浪头驶向蓝海。