《仿制药兴衰启示录》一书中提到，创新药行业拼的是技术，拼的是投入，拼的是运气，所以被称为高投入、高风险的赌博；而OTC和快消品行业拼的是企业对市场的敏感度，拼的是业务开拓能力，拼的是商业化能力，几乎是一种纯商业的行为，或者叫“生意”；仿制药行业介于二者之间，拼的是战略战术，拼的是操盘能力，拼的是产品布局能力。
纵观各大世界制药巨头，几乎无一没有清晰的战略，但时至今日，我国的很多企业家依然认为战略是很虚的东西。那么战略是什么，战略到底虚不虚呢？
根据《企业战略管理》一书对战略的定义，战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势采取的一系列长期、整体和重大的决策或行动。简单地说，战略就可以理解为一系列长期、重大决策的组合。而战略的意义是建立、保持和发挥竞争优势，如果没有竞争，一切战略都没有意义。也就是说，在市场形成的初期阶段，鱼缸足够大，食物也非常充足，几乎没有竞争，战略也就没有实在的意义。在过去的几十年中，我国医药市场高速增长，企业如同站在高速上升的电梯里，只要不犯本质性的错误，不管向什么方向运动，最终的结果都将是向上的，所以战略也就无关紧要。但新一轮医改之后，我国的行业发生了巨大的变化，进入了新的调整期，资源显得异常过剩，竞争现状非常残酷。而在这种高度内卷的环境之中，战略的意义与价值就非常凸显。
早在上世纪90年代，美国仿制药市场也曾出现了一个非常明显的调整期，行业的状况与我国当今非常相似。
一方面，美国仿制药行业因为Waxman-Hatch法案的诞生而兴起，但到了90年代初期，可仿产品都有了仿制药，之前多年积累的可仿资源消耗殆尽，市场增速大幅下滑，80年代新建的大量行业资源开始有些显得过剩；另一方面，美国FDA因为腐败丑闻，整个CDER的仿制药办公室几乎被“一锅端”，审批速度达到了70年代中期以来的最低点。
由于“腐败事件”的影响，整个90年代的前期和中期，FDA行事都小心翼翼，如履薄冰，新释放的仿制药批文数量非常少，行业竞争异常激烈。除此以外，美国市场还出现了很多“海外淘金客”，他们的出现进一步加剧了市场的竞争。因为激烈的竞争，仿制药行业的平均利润水平已经不足10%。因为高度激烈的竞争和低下的利润，很多人开始看衰仿制药，制药巨头们纷纷剥离了精心打造了十几年的仿制药业务（如百时美施贵宝、惠氏），仿制药巨头们也在纷纷考虑向创新药转型（如Mylan，Wateson），而很多中小型企业则直接卖厂甩手不干了。
尽管大环境“不好”，但有的企业依然活得很好，而且利润水平在逐年升高。他们是怎么做到的呢？
第一，收购不良资产，快速整合供应链，优化成本，提升效率。90年代中后期，Teva、Watson和Mylan都进行了制造升级、收购工厂、优化供应链，同时大幅降低了自销仿制药的比例，缩减了营销和管理费用，其中Mylan的管理费用一度降低至2%以下，全美第一大仿制药巨头，营销团队压缩到几十人。
第二，开始把首仿药作为一个战略核心，在90年代后期，首仿药都是这些仿制药巨头的核心增长点。
第三，国内外市场协同布局。Teva之所以能够成为全球第一大仿制药巨头，根本原因在于它抢先Watson和Mylan一步在欧洲进行了大规模的布局。90年代中前期，美国仿制药市场非常冷淡，所以Teva把重心转向了欧洲，待美国市场重新恢复高速增长以后，Teva已经完成全球性的供应链整合，再次强势回归美国市场，并迅速奠定了遥遥领先的龙头地位。
来源:《仿制药企兴衰启示录》
因为市场高度内卷，90年代后期，美国仿制药行业进行了大洗牌，巨头们越来越强，小企业却越来越弱，最后不断被收购整合。2000年以后，虽然第二个创新药黄金时代带来的巨大可仿资源，仿制药市场得以涅槃重生，但竞争并没有缓和，而是越来越激烈，药价下降越来越快，买方议价能力越来越强，印度低价仿制药的大量进入，更是让越来越多的美国仿制药企业无利可图。但即便环境如此，Teva、Watson等仿制药巨头的息税前营业利润水平（反映一个业务的盈利能力）依然能不降反增，从今天的视角去审视，Teva的仿制药业务盈利远超90年代的水平，这充分说明的“战略”的重要性。
虽然行业激烈的竞争压低了平均价格水平，但巨头们也可以利用规模经济效应、全球化的供应链和高超的效率降成本压到行业的平均水平以下，保证或提升利润了空间，这就是竞争战略中的成本领先战略。
简单地说，成本领先战略就是抓住主流市场，利用自己的成本优势卷死竞争对手，成为所谓的“卷王”，但卷的过程中，利润会被不断压缩，最终无利可图，因为成本优势是相对的，优势空间是有限的，销量天花板也是有限的，尤其是印度仿制药企业加入混战以后，很多美国企业都没了“脾气”。2000年以后，很多仿制药巨头开始抓非主流市场，寄希望通过高难度、高壁垒来筛掉部分竞争对手，于是美国的仿制药的竞争开始变成比难度、拼速度的游戏。
为此，各大仿制药巨头也在积极收购载药技术公司、发展自己的载药技术平台，开发高壁垒、差异化的产品，于是又用上了竞争战略中的差异化战略。然而让很多人没有想到的是，印度仿制药企业的技术实力并没有想象的那么弱，没过几年，各种高壁垒的产品也被印度仿制药企业开发了出来，所以仿制药市场的内卷又从低壁垒产品上升到了高壁垒产品。近几年来，美国仿制药平均价格下降最快的不是普通产品（已经降至底限），而是高技术壁垒的产品，其中口服缓控释制剂是下降最大的板块。为了应对这种内卷，很多仿制药巨头又开始考虑实施品牌仿制药战略，培养患者对仿制药生产企业的自主选择意识……
总而言之，美国仿制药市场是高度内卷的，在这种高度内卷的市场之下，战略清晰、合理的企业胜出的概率较高，而战略不清晰、偏离行业趋势、偏离企业自身优势的企业，淘汰的风险自然也大。最终，大量的知名仿制药企业消失在了世人的视野。
所以，清晰的战略可以发挥企业的特长，并结合特长找准突破的方向，让企业胜出的概率大大增加，行业越是内卷，企业就需要更高明的战略。回顾整个历史，在90年代中后期，美国的仿制药巨头就已经开始基于自身的资源与能力优势和外部环境的趋势预判研究战略了，到21世纪初期，各大企业的战略已经非常清晰，Teva等巨头不但每个CEO上任都要规划一套战略，而且有专门的部门动态研究内部和外部因素，以及时地规避风险或调整战略。印度仿制药企业的战略形成时间比美国企业稍晚，但2010年前后，几乎也都在自己的年报中体现出特色战略，但时至今日，我们行业很多同仁依然认为战略是很“虚无”的东西，把未来交给机会主义，寄希望于一两个好的产品实现企业的腾飞。
在美国市场，一个仿制药的年销售额通常也就几百万到几千万美元，即便首仿药、高壁垒的大品种也只有一两亿美元，依然不足以让一个企业平步青云。因此，一个企业想要成为巨头，必须有成百上千的产品，而这些产品就好比一支作战的部队，每一个产品只是其中的一个兵，虽然有些士兵作战能力很强，但单兵终究难以左右战局。在集采之后，世人眼中的大品种、好品种一年销售额不过几千万到一两亿，利润不过几百万到一两千万，把希望寄托于好品种的机会主义者，注定无法脱颖而出。况且仿制药不是绝对稀缺的资源，一旦有竞争对手进入市场，收益比较大幅下滑，甚至会到无利可图的地步。
因此，大家与其每天挖空心思地去找所谓的“好品种”，不如结合自身的特点，规划一套能够充分发挥自身特长又能适应外部环境趋势的战略。时至今日，我国市场已经高度内卷，几乎没有仿制药项目是你能做而别人做不了的，也几乎没有项目是你能想到而别人想不到的，所以指望一两个“好产品”带来企业腾飞的愿景不过是自欺欺人。
说到这里，道理已经很清晰了，战略决定战术，战略决定选品立项（上层决策决定下层决策），脱离了战略的选品，就如同鸟枪法打鸟（下层决策决定上层决策），打一枪换一个地方，永远也形成不了特色和优势。
所以立项上，我们不要一味地追求好产品，因为产品的“好”与“坏”是相对的，如果没有资源和能力的优势，好产品到了你的手上，也很难做好。故立项要从战略开始，从战略上明确企业要向哪里走，要投入多大的资源，走到什么程度，然后在发展战略的基础上确定业务层战略（产品战略），通过产品战略确定你要建立什么样的产品线，建立几条产品线，每年投入多少钱，投资回报率是多少……有了产品战略，再在此基础上去搭建产品线、品牌树，最终形成有战略优势的产品集群。如果有了产品线，就好比已经画好了图纸，拿着图纸盖房，又何必苛求哪块砖好，哪块砖坏，它终究是一栋房子上的一块砖而已……
