为什么要探讨这个问题？是因为当中国经济改革需要由创新驱动时，中国企业变革方向就是要演变为一种能够创新的企业，如果企业依旧停留在传统企业形态，岂不依然走“老路”？当“老路”证明走不通时，就会变成“死路”。

哪个部门先消失，暗含的意思是部门都会消失，只不过有先后之分。为什么这么说？因为进入互联网时代，市场俨然就是一张“网”，企业要想生存就必须变成一条“链”，只有“链”才能与“网”对接，并且有效的编织“网”，市场与企业就是“网”与“链”的关系，传统的“金字塔”形企业形态只会被“网”边缘化。因此这些传统企业必须“变形”，其中一个典型特征改变传统的职能分工与专业合作的方式，这预示企业职能部门将走向消失。

让我们用最基本的方法论：是什么？为什么？怎么办？分析一下这个命题。

是什么？

回答这个问题首先需要明确，目前中国绝大多数企业采取的是职能型组织结构，通过职能分工与专业合作进行价值创造，主要特征是企业存在不同职能部门与职位层级，也正因为如此才会涉及到部门消失这个命题。如果不是采取职能型组织结构，也就另当别论。

哪个职能部门会先消失？答案是销售部门。为什么是销售部门？因为销售部门最先与客户直接对接，在互联网时代哪个部门最先与客户对接哪个部门最先消失。

在这个命题中作者特别强调的是“部门”，而不是“职能”，“职能”并没有消失，而是转化为其他形式继续存在。未来所有的“职能部门”中“部门”都将会消失，把“职能”留下，在这个过程中有“先”“后”之分。

职能部门并非伴随着企业诞生就出现在企业中，也是企业进化到了一定程度才逐渐形成，是社会化大分工在企业中的反映，这一点从早期的管理文献中就可以找到答案。社会化分工性质发生改变时，企业内部也将发生同样的改变，因此职能部门消失也是必然结果，只不过销售部门率先消失。

在“金字塔”形的传统企业中，职能分工与专业合作这种价值创造方式与互联网时代的市场特征相脱节。企业有不怕有“分工”，就怕有“部门”，因为有一个“部门”都会有一堵“部门墙”，企业规模越大，越是“高墙耸立”“庭院深深”，部门之间的协同效率越低，结果就是“官僚”盛行，“创新”无力、“大企业病”发作。以前建立部门是为了便于大规模生产，提高标准化、专业化制造工艺，如今消灭部门是为了灵活应变，不断创新，使价值创造活动更加符合市场发展规律。

在互联网时代，频繁变化的市场将迫使企业改变传统价值创造方式，取而代之的是基于业务流程的系统化、集中化价值创造方式，这种变化导致企业演变为一种“链条”形的组织形态。业务流程早在上世纪60年代末就已出现，一诞生即开始了颠覆传统价值创造方式的使命，因为业务流程本身就是一个“链”条，强调企业为客户创造价值，而且是不断创造新价值。在传统企业形态中，“部门墙”与“职位层级”限制了业务流程“链”的自由，很难让流程“链”发挥真正的作用，同时也压制了企业的创造力，而那时互联“网”还尚未成形。

一旦时机成熟，业务流程就开始摧毁“部门墙”，“部门”将一一消失，所有“职能”融化在业务流程上，这时职能型组织结构转变为流程型组织结构，企业演变成“链条”形，而矩阵型组织结构则是中间的过渡型形式，兼具这两种组织结构的特征。组织形态管理学专家杨少杰老师认为企业只有建立流程型组织结构才能符合互联网时代的要求，让客户与企业进行结合在一起，没有了中间的“隔阂”，企业可以灵活自如的应对市场的变化。

可以这样总结：在互联网时代，企业要想获得自由，必须消灭“部门”，解放“职能”，让所有的“职能”团结起来，打破“部门”的枷锁。

为什么？

为什么会首先是销售部门？因为在互联网时代，客户需求越来越分散、多变，“集中化”的需求变成了“碎片化”的需求，“二八法则”也被“长尾理论”干掉。在这样的市场环境中，企业形态变得越来越开放，要么客户走进企业，要么是员工走出企业，总之客户与企业逐渐结合在一起，这象征着人类的“需求”与“创造”的结合，移动互联网技术极大的加快“需求”与“创造”结合速度。一旦两者结合在一起，销售部门还有存在的必要性吗？承载销售职能的部门必然先消失，随后客户将沿着价值链对所有“部门”展开“大清洗”行动。

客户为什么要这样干？主要因为客户的“需求动机”发生变化，以前产品匮乏时，需要分工体现专业化，提高产品的数量与质量，如今数量与质量已不再是客户的顾虑，因为放眼望去市场上全是同质化的产品，而且质量都不错，自然要对企业提出新的要求——满意度，这是客户价值的集中体现，以前曾经被企业忽视，如今却成为了客户手中的“权杖”，具有了很强的话语权，尤其是在产能严重过剩的中国市场，这时客户有权要求与价值创造直接对话。

从另一方面来说，传统企业为了便于管理，划分出“成本中心”与“利润中心”、“业务部门”与“支持部门”等不同类型，这些中心、部门在企业中地位具有明显得差异，问题不在于有差异，而在于由什么决定差异，职能分工没有征求“客户”意见，因此部门地位（价值）差异并非市场（客户）决定，存在着事实上的模糊，销售部门由于最直接接触客户，反而具有一种天然优势，而到了互联网时代，企业需要更多的价值创造环节与客户对接，此时销售部门的优势反而成为劣势。

当客户与企业结合在一起时，客户要想获得满意度，必然会“关心”企业的价值创造方式，自然不会顾虑什么“成本中心”“利润中心”，势必把各种“中心”全部消灭，统统变成一种中心——“价值中心”，即为客户提供价值的中心，融合了所有“中心”的职能，形成以客户价值为导向的价值创造方式。

两点之间直线距离最近，当“需求”与“创造”结合时，销售部门只能把“职能”留下，赶紧消失。“职能”都哪里去了？“职能”融化在业务流程上，使每个业务流程都是一个价值中心，每个价值创造环节都有“销售”职能，客户的概念也从“狭义”变成了“广义”。 “全员销售”理念的真正含义是指在业务流程上，每个环节都是客户，而每个环节都在销售，而这只有流程型组织结构才能实现。

怎么办？

流程型组织结构是一种“链”式结构，采取的是系统化、集中化的管理，业务流程把各种职能都链接在一起，实现无边界管理，这与职能型组织结构具有本质的区别，把企业从垂直管理变成了水平管理，只有这样才能真正实现“扁平化”，把员工的主观能动性调动起来，把企业的创造力释放出来。

职能分工为了突出专业性，职能融合为了突出灵活性，但灵活性不等于忽视专业性，未来企业对人才要求大大提升，必须是复合型人才，不是“一专多能”型而是“多专多能”型，只有这样才能提升创新力，能否做到这点呢？互联网时代将为企业培养这样的人才，否则如何能对得起“互联网时代”这个概念，这个时代注定与众不同。

也就是说，互联网时代的人才需要转变单一专业角色，承载更多的职能，能够胜任更多的工作类型，企业的人才标准也将彻底改变，如果以前是“以职位高低论英雄”，未来人才将是“以能力强弱论英雄”，企业将建立以能力素质为基础的管理制度，能力决定人才在企业中的责、权、利，这种转变无疑是对所有人的挑战，能够支撑这种变化的绝不是学历教育，而是素质教育。

销售人才最典型的要求是具有良好的“情商”，而“情商”恰恰是互联网时代一种基本素质要求，销售人才的独特性逐渐变为多数人才的普遍性。当然，其他专业人才也将面临同样的现实，即单一专业能力素质不再适应时代的要求，因此当人们满怀惊奇的进入互联网时代时，需要做好充分的心理准备，因为惊奇不在于会消灭部门，同时也会消灭无法转型的人。

销售部门消失首先会出现在那些市场相对开放，且竞争相对激烈的行业，这些行业多数由人创造价值而不是资源，因此企业经营风险普遍较大，越是这样的企业越会率先采取这种变革。目前这种现象已经开始出现，随着中国全面深化改革的持续进行，预示着未来将会有越来越多的企业开始消灭部门，这是一种企业的进化。只有企业不断进化，才能使产业从低端向中高端挺进，中国经济才能顺利实现转型。

本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上。