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华为研发的八大问题,你公司是否存在?

嘉峪检测网        2018-03-28 10:10

近日,华为一则《“公主”正式接班任正非》的消息再次刷屏朋友圈,其内部发文公布了新一届董事会选举结果,孙亚芳辞任公司董事长,由梁华接替。华为创始人、总裁任正非担任董事和公司CEO,不再担任副董事长一职,由原华为CFO、常务董事孟晚舟(任正非女儿)接任。媒体称任正非将于今年年底退休,预示华为进入一个新的时期。

 

华为研发的八大问题,你公司是否存在?

 

作为中国制造的代表,华为一直吸引着人们的目光,尤其是华为的研发能力,今天我们就探讨下华为研发的八个问题。

 

从2017年客户满意度调查来看,华为的需求决策和产品开发周期已成为客户抱怨的主要问题之一,公司内部,对研发效率和活力也有诸多质疑。

 

华为研发八大问题

 

前不久,和员工座谈时,有这样一个问题“假如你会在一年内离职的话,最可能的原因会是什么?”,对我触动最深的是很多人回答“英雄无用武之地”。

 

爱之深,责之切,对研发的各种批评饱含着期待与鞭策。我们只有直面问题,才有可能从当前困境中走出来,迎接新的希望。

 

一、年年喊授权,结果是上面不敢授,下面不敢接

 

云化产品采用OBP开发流程,按流程要求,每年每个产品只需要3次汇报评审。实际执行中,SPDT经理担心失控,产品下每个版本增加了启动和发布评审点,导致每年汇报次数达到11次,不如不敏捷。

 

交付件裁剪授权给PDT经理,却不敢裁剪。究其原因,是PDT经理担心:交付件裁剪不出事问题不大,一旦出事回溯问责“压力山大”,还不如多汇报几次,求个心理安稳。

 

二、产品开发流程节点多、评审多、过程交付件多

 

流程优化持续开展了几年,我们的产品开发仍面临交付件多、评审点多的困扰,某解决方案版本火车配套过点,涉及5个网元版本,累计过29个点,各层级汇报评审共96次。过程管理复杂,评审点参与角色最多时达32人,评估要素多达242条。

 

三、分工过细、接口复杂,沟通靠“约会”

 

目前产品开发全流程活动定义角色119个,涉及多个组织,多个层级,各种各样的任务自上而下,落实的方法就是各种各样的会议,研发员工的时间都被协调、讨论、问题定界等会议占用。员工戏称:白天是用来开会的,晚上才有时间编程序。

 

架构耦合血肉模糊,分工过细,各管一摊。一个问题单需要纠集二十多人联合定位,涉及四个模块,五次以上分析讨论会,十多个小时沟通……

 

四、不关心员工发展,新人成长慢

 

这些年,我们招聘了很多优秀应届毕业生,也期望他们脱颖而出。但工作中对新员工关注和关心不足、帮助成长不够。“新人没人理,处于自生自灭的状态,安排了思想导师和直接主管,大家都忙成狗,谁还会理睬你。主动求助还被拒绝”。

 

分工过细的问题,也让员工像“螺丝钉”,工作内容单一,挑战不足,长期看不到进步、成长和发展,自然会有离职的想法。

 

五、只求考评AB+,不为责任结果负责

 

对一些不容易出成绩、涉及长期竞争力构筑的项目不敢接,不愿接,喜欢做一些短平快出成绩的项目。 “某大T项目,搞了3年都没有突破,开发的兄弟因为没有产出,绩效都不好,心凉都走了,后面再有大T难点项目,没有开发的兄弟愿意上”。

 

“不做就不会错,做的越多错的越多”,“对架构解耦的项目,真正干活的人不愿意去冒这个风险,成本太大”。

 

在“考评”大棒的指挥下,没有把精力倾注在业务的价值创造上,越来越注重在主管面前绩效呈现,只求考评AB+结果。

 

六、专家困在各种会议里,忙于评审和PPT输出,软件编码、单板开发输出少

 

据2017年12月抽查版本代码库:软件类19级以上参与代码活动人员仅占34%,18级软件专家人均月代码提交量不足150行。专家们干啥去了?需求澄清、方案评审汇报,专家被消耗在一个个的胶片“黑洞”里,“若不努力PPT,就被天天TPP”,本该投入编码的时间被占据,很多高级别专家渐渐成了PPT专家。

 

会议多,汇报多,抱怨多。不少主管现在最主要的管理方式就是听取汇报,做什么要汇报,怎么做要汇报,进展要汇报,总结要汇报。工作都是用汇报的方式进行推进。

 

七、加班多

 

一方面在市场交付的压力下,“需求过载,管道过载”,导致长期加班,缺乏必要的休整,士气不高,影响战斗力;另一方面,也存在“不以结果为导向,以加班为导向”的现象,不管工作是否需要,加班成惯性, “主管加班或者大家都加班,我也不敢不加”, 担心不加班成为另类,影响考评。

 

八、问题闭环和执行不足,战略上勤奋,战术上惰怠

 

心声上的一篇文章曾说“战略上勤奋,战术上惰怠”,总瞄准不射击。我们也经常看到的是汇报通过了,看上去也很美,皆大欢喜。然而,措施没有落地,执行没有计划,没有人去跟踪闭环。几年下来一看,许多问题还是老样子,工作没有进展,贻误战机。

 

一个从互联网企业来的专家惊叹说“华为说的比做的好太多了,比如公司软件转型,人人懂IT这样的材料,写得几乎是完美的,远比互联网企业考虑的充分,但真正的问题是在落实执行上有很大差距”。

 

上述种种现象,无论是业务还是管理问题,究其根源最核心的是干部问题。面对快速变化的业务环境,欠缺梦想和追求,求稳不求变,依靠过去的成功经验在延长线上深耕细作,缺乏紧迫感,缺少血性和冲劲,缺乏主动拥抱变化、变革的决心和勇气。我们说起问题“全面深刻”,但也只是做了问题的传播者,坐等汇报,不深入一线解决问题和困难。

 

宁可遵循流程只求标准值,不对结果负责求最优解,是我们现在很多干部的真实写照。

 

作为一个在研发体系奋战多年的老兵,作为研发团队人力资源管理者,肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任。近几年,面对业务环境的快速变化,我没有履行好主动变革的职责,在干部管理、组织优化、简化管理等问题上,缺少系统性思考,没有触及根本。

 

不作为,思想上惰怠,习惯在延长线上工作,求变不足。在CT走向ICT的过程中,商业模式和价值创造方式已经发生变化,仍习惯沿用原有管理经验开展工作,缺乏决断力和勇气去推动研发队伍变革,缺乏在干部管理、作战模式、组织阵型等方面的主动思考和改进,没有与业务快速适配。

 

缺少主动打破职责边界的意识,没有一抓到底的决心。在流程、效率等涉及多部门协同改进上只是看到问题,抱怨问题,没能一抓到底地推动问题解决和根治。

 

怕得罪人,做老好人。对业务的变化缺少思考,在涉及利益分配,如动干部、调组织、预算分配等管理活动中推进不够坚决,遇到阻力易妥协。

 

如何直面问题,推动产品与解决方案变革?

 

沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。2018年我将直面当前存在的问题,推动产品与解决方案以变革的方式在干部管理、组织运作、流程、绩效管理等方面优化改进,落实“全营一杆枪”,多打粮食,增加土地肥力。

 

一、优化干部选拔、任用的导向和机制。选拔拥抱变化、敢于挑战的干部,并与他们一道,积极面对网络智能化、行业数字化等变化所带来的机会,应对不确定性所带来的风险。2018年至少提拔100名以上优秀的年轻干部,帮助他们转身,在每个产业上实现领先。

 

二、优化研发主管KPI考核,落实责任结果导向。客户&竞争力指标提升到30%、学习与成长指标提升到30%以上,牵引中长期竞争力和组织能力提升。

 

三、“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,落实干部和专家任期制。开放岗位,公开选拔,激活沉淀层,让那些躺在功劳薄上不进步的人让出位置来,让年富力强、责任结果好的员工顶上去,机会就是最好的激励,上战场就是最好的能力提升。2018年60个以上的19+专家岗位公开选拔,干部实现流动10%以上。

 

四、优化开发模式,精简组织流程,让研发真正“轻”、“快”起来。

 

业务环境的快速变化,开发模式、组织、流程优化将成为常态。我们要保持开放的心态、主动学习业界优秀实践,针对不同的业务类型,构建差异化的流程、差异化组织及差异化的评价方式。

 

按业务场景梳理流程,简化流程交付件和评审点,质量要求/TR要素检查自动化执行。在2017年TR要素简化24%、DCP模板减少35%的基础上,2018年继续简化15%以上。

 

云化云服务、纯软件产品,组织上大胆变革,组建真正的服务化全功能团队,通过一体化的运作,持续提升效率。嵌入式软件产品,主动开展架构解耦,借鉴全功能团队的组织运作模式,让开发敏捷起来。

 

五、简化管理,释放员工活力

 

基层实施任职评定、绩效考核、人岗匹配评议三合一,为基层管理者和员工减负。

 

简化任职,角色融合,0-3级任职类别从15类减少到8类,牵引员工全栈发展;优化5级以上任职资格标准,牵引高级别软件专家交付核心代码、硬件专家开发关键单板,在项目中承担关键交付件职责,实战承重。

 

面向不同业务人群,实施差异化绩效管理。不搞一刀切,在坚持区分两端的基础上取消B+和B强制比例。

 

六、以身作则,深入基层

 

从我做起,改变“拉着下属听汇报,吃着盒饭评材料”的工作方式,到作战现场跟基层团队一起并肩奋斗,了解困难解决问题,而不是让兄弟们无助的慨叹。如果兄弟们在拼命加班,我们的业务还没有做好,这是主管最惭愧的事情。

 

研发效率的提升,是我们每一位主管的责任,我们都要从一件件“小事”、一个个问题开始,去发现阻碍效率提升的关键原因,现场解决问题,消除障碍。

 

各级主管一心“趴在地图上”,关键时刻“跟我来”。 

 

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来源:赵勇