现在中国的员工培训产业势头正盛。这个态势就像是几十年前的日本。关于咨询公司或咨询顾问举办的员工研修的效果，日本也一直争议不断。从结论来说，在日本，员工培训产业已经衰退了。其结果就是，日本的咨询公司或培训公司不得不以“日式”“丰田式”为卖点，通过接待从海外而来的访日研修团或进军海外来保证收入，维持运营。

如果日本的咨询公司只有日本国内的收入，那么在小微企业众多的日本，大多数咨询公司或培训公司都会陷入经营困难的境地吧。当然，在中国，咨询行业也迎来了大洗牌的时代。以前我有过交集的中国咨询公司也有很多家已经关门歇业了。那么为什么日本的员工培训产业会陷入衰退之中呢？

日本经济恶化导致企业削减了培训经费，并且咨询公司鱼龙混杂，这些都或多或少地导致了员工培训产业的衰退，但衰退的最大原因应该还是用户对依靠顾问所进行的员工培训的效果抱有了疑问。在中国，有不少的企业苦恼于花费了大量的时间和费用来进行员工培训却没取得效果，也有不少企业只是满足于进行了员工培训这件事本身。

前段时间某国营企业子公司A公司人事部负责人和我咨询员工培训的事。这家公司至今为止委托了多家咨询公司做了6年的员工培训。最近新的经营者和管理经理新官上任，指出目前为止的员工培训都没有效果。这件事在一直以来认为员工培训有成果的人事部引起了不小的波动。

之所以会发生这种事，原因很简单。这是因为公司内对员工培训的“效果（成果）”有着不同的认识和解释。在考察工厂后，我问了人事部负责人为什么会认为至今为止的员工培训是有效果的。得到的答案归纳一下，主要有以下两点。

• 员工报告说培训“很不错”“学到了东西”“简单易懂，也很有意思”等。

• 培训课程在按计划开展，员工也学到了很多知识。

第一个回答是在很多企业都能经常看到的情景。基本上这不是成果，而只是员工对培训内容或对顾问的感想或评价。这就和电影的观后感相差无几。该公司的经营者从人事部听到了这样的报告，当然会思考“这就是所谓的成果？”这个问题。

第二个回答确实是一种成果。但是，如果不去管理和跟踪各员工实际掌握了什么知识的话，那么就有可能发现不了有些一直在做的培训都是无用功。有可能导致接受培训的员工成为了只累积了一些片断化知识，而没有实用知识的人才。更坏的情况是接受培训的员工成为了“说起来头头是道，但没有具体方案，光说不做”的人。不管是哪家公司，应该都有这种因为学到的知识与实际情况有所差异时就以此为借口而不采取行动的人吧。

实际上通过员工培训来传播知识和信息比大多数人所认为的还要低效率。我自己也有过这样的经历，那就是“本以为已经传达到了，但实际却一点都没传达到”的这种现象。例如，在某个培训结束1周后，再对培训内容进行简单的测试就能知道传达到的培训内容是多么的片段化和含糊。虽然进行培训的顾问方也存在一定的问题，但影响更大的是参加培训的员工的士气和干劲问题。比如，为了生活而努力考取必要资格证书的人与在繁忙的日常工作中因公司要求而勉强参加员工培训的人，两者的士气和干劲就有着天壤之别。

为了提高参加者的士气干劲和满意度，负责培训的顾问也会通过设置团队讨论或游戏环节等方式，使用相应的话术等来进行授课。但是很多时候不管培训时多么士气高涨，培训结束后没多久就会回到原来的样子，没能让高涨的士气延续到日常工作现场中。员工的士气干劲提升是需要配合企业经营方针、评价•薪酬等人事体系、中间管理层的适材适所、福利待遇等企业经营本身的变革，仅靠外部的几次培训是不可能马上就会有所变化的。但是，哪怕公司内部组织非常保守，组织壁垒非常牢固，人际关系非常差，无法期待员工培训的效果，但时代要求我们还是必须要进行员工培训。所以哪怕为了不让我们花费了时间和成本进行的员工培训成为无用功，我们也需要好好地对培训成果进行管理，而不是培训完就结束了。

说起来，“员工培训的成果”到底是什么呢？

员工培训是信息和知识的input，但大家都知道只靠input是拿不到成果的。说起来是否做好了input这件事就是带有疑问的。用生产现场来举例的话就是，员工将在培训中所学到的知识和信息在自己公司内实践，将知识和信息转化成公司的利润，这个时候才能说培训有成果。也就是说，员工培训在生产现场中是怎样为生产效率提升做出了贡献的，这才重要。比如我们经常可以看到的5S培训和班组长培训之类的以管理者为对象的TWI研修，如果这些培训和研修最终没能提升生产效率，那么也是没有意义的。

比如说在5S活动中，会通过排除各种浪费，推进问题改善来提高生产效率。但是，我们常见到的结果却是很多工厂的目的变成了制作整理整顿的前后对比照片和进行5S点检活动本身。张贴标识，检查5S项目等让工厂外貌看起来干净漂亮，这不是目的。在这篇博文开头写的像A公司一样，看到下属提交的以整理整顿为中心的5S改善前后对比照片，并以此为依据说“在做5S”的报告，相信大部分经营者都会对此感到不满吧。只要开展的5S活动是公司的整体活动，那么至少希望在1年后能够得到5S活动与生产效率提升相关联的数据。

当然，在当今时代，贸易伙伴和顾客也对生产环境有着相应的要求，所以表面的5S也肯定是需要的。很久以前有家公司由于有新客户要来考察，所以该公司委托我来给他们工厂做紧急的表面的5S。由于当时我自己尚处于不能对工作挑肥拣瘦的状态，所以接受了该公司的委托。我给该公司制定了所有细节方案，配置货架、画上各种标示线、粘贴标识，将暂时不用的东西集中存放到仓库中。之后在工厂内张贴各种临时制作的标语和品质、生产等数据，让作业员轮流进行扫除工作。这个表面的5S工作仅用了4天就完成了。最终这样的虚假突击性的5S一直持续了好多年。这期间很多来访工厂的客户和顾问都评价该公司“5S做的挺好”。而且该公司还得到了其大客户颁发的优秀供应商奖。当然，现场的员工没有接受过5S培训，也没有开展过5S活动。这听起来就像是个笑话一样，但当时这就是现实，通过这件事我了解到很多人都只看到了5S活动的表面部分。

咨询公司或培训公司等将在日本产生的5S打造成为一种商品，对5S的概念追加了各种各样的解释。在这种变化当中，中国产生了专门做5S、6S、甚至是7S的咨询公司。但在5S起源地的日本几乎看不到这种现象。反而更多的中小企业将5S更加简化为3S或4S，彻底追求简化后的5S。对5S进行多余的解释，增加5S的含义，导致失去了5S在生产现场的真正作用，这就是本末倒置了。5S是在生产效率改善过程中所必需的最基本的工作准则。往极端地说，即使不用专门将5S作为一个独立的活动来开展，只要好好地开展生产效率改善活动，那么现场自然而然地就会形成5S状态。

5S培训也好，针对班组长等现场一线管理者的培训也好，只有实际帮助提升了生产效率，才能称为有成果。即使不依靠作业改善或布局改善等专业手法和技巧，只要班长好好地受到了班组管理培训，那么只靠加强对作业员的指示和管理也会提高生产效率。 反之，虽然在进行班组长培训，但班组长在不在都对生产效率没有影响的话，那么就表示该班组处于无管理的状况，就可以判断该培训没有成果。

大多数中小企业都在努力编制和实施培训计划，但却没有进行培训后结果的管理和跟踪。将员工培训一股脑全都委托给找来的顾问或咨询公司，自己当甩手掌柜，这样是很难掌握员工培训的实际状态的。即便是使用顾问或咨询公司，企业方也必须努力对员工培训的成果，即投资回报率（ROI）进行评价。尤其是在今后的中国制造现场，不只是传播信息和知识的员工培训，建立起能够开展相应评价活动的公司内部体制也会显得尤其重要。

在有一定规模的企业，不但具备专业的人才培养顾问和经验丰富的人事经理等人才，甚至有的企业还将员工培训的成果与KPI（关键绩效指标）相结合。这里我说明一下制造业中小企业里关于员工培训成果确认中应做的最低限度的工作。自不用说，确认成果的目的是让培训内容切实地落实到员工身上，但我们也可将其用于对管理人员的人事评价当中。

１． 确认培训内容的掌握度

对参加了培训的人进行测验。测验形式不要采用选择题型，而要采用20分钟左右的非选择题型。测验问题可以请求负责培训的讲师协助出题。测验的日期定为培训结束后的几天内，并在两三个月后再次进行测验。由于5S和管理者培训的内容基本都是中学生都能理解的内容，所以直到参加测验的所有人都合格为止，要定期进行同样的培训。在中国，很多人常常会被一些新信息新观点所吸引，所以现场的员工在接受了多次同样的培训后肯定会感到厌烦。但培训到这个程度才正好。另外，也可以让这些测验成为晋升为管理人员所必不可少的一个环节。

２． 确认培训内容的实践情况

常见的做法是让员工在培训结束后写报告，提交今后的行动计划书，以此来敦促培训后的实践活动。但很多时候班组长级别的一线管理者很难写出公司所期望水准的内容。因此，建议负责员工培训的讲师要尽可能将培训内容细化成能够直接用到实践中去的项目，不要提出抽象的项目和内容。比如讲师编写了一个在某工序进行“工具整理整顿”的项目。即便提出的项目看起来简单得任何人都能做到，但有些现场还是做不到。这种时候，可以通过将此项目细分为准备工具架、准备标签、挑选工具、配置工具等内容。这样的话就可以尽早了解整理整顿停滞不前的原因，也能尽早采取对策。此外，委托外部顾问或咨询公司来进行培训的时候，由于很多时候课程内容都是没有考虑特定行业或特定工厂情况的通用性内容，所以即使是接受了培训，但一旦需要用到实践中去的时候就会因该现场特有的问题而受阻停止。如果实在是很难实践的话，那么可以寻找能够带着现场一起活动，直到取得一定成果为止的顾问。

３． 确认培训内容的成果

　除了面向顾客或外部的表面性的活动以外，生产现场中员工培训的成果是指生产效率的提升。完成了在培训后制定的各实施项目内容后，要与参加者一起确认培训内容与生产效率提升的关联性和影响度。

认真做好这件事的话，就可以进一步确定今后应该停止哪些培训内容。希望在时间、预算、员工士气干劲都有限的中小企业能进行更有逻辑更有理性的员工培训。

在中小企业中，有些企业因为员工培训没看到成果就停止了员工培训。也有些企业认为只要继续让员工接受各种培训就肯定会有效果，所以不加以思考而投入时间和财力，最终却没有享受到培训成果。希望大家一定要避免将员工培训的成果寄托于运气和次数的这种思想。

员工培训的3种形态是什么？

虽然统称为员工培训，但员工培训既有以传达精神和企业文化为内容的培训，也有以传达生产管理或改善手法等知识为内容的培训。其内容多种多样，但从形态来看可以将员工培训分为以下3种。下面我来说明一下3种形态各自的特征和问题点。

• 洗脑型

• 被动型

• 内部型

＜洗脑型（自我启发型）＞

也就是打着「提高员工干劲和士气」「改变员工」等旗号进行的员工培训的一种形态。简单来说，就是制造出一个特殊的环境，向参加者强制灌输成就感或集团意识的培训方法。我自己以前也曾为了了解其中的奥秘而特意付了高昂的学费参加了2次这种培训。一般来说这类培训不采用讲座学习这种形式，而是以团队游戏或团队运动等团队活动为中心。让参加者发泄出自己的喜怒哀乐等情绪，打破个人的羞耻心或尊严意识，通过高负荷运动（长距离步行或登山等）来让人感受到所谓的团队意识、满足感、成就感。其中比如就有通过剃光头等方式让人表决心或进行惩罚的形式。近年来、有一则顾问在中国某地方银行的员工培训中训斥未达成目标的员工，并在其他员工面前用棍棒殴打该员工的新闻引起了很大的反响。这也是典型的洗脑型的员工培训。几十年前的日本也一时非常盛行这种洗脑型的培训，但很快其本质就被明智的经营者看穿，马上就被企业从员工培训中清除出去了。

当然，有些经营者也是可以有效利用这种洗脑型培训的。如果经营者根据自己的坚定信念来进行员工培训的话，那么即使在第三方看来其所进行的员工培训就像是军队式管理或宗教洗脑，也没有什么问题。这种方式和氛围就会逐渐成为这家企业的企业文化和企业氛围。实际上大家都知道的成功企业里有几家都是具有类似宗教性质的企业。相反的，如果经营层盲目相信提供洗脑型培训的顾问或咨询公司，将培训全权交给顾问的话，就会变得过度依赖顾问，这就会有问题。这样的形式绝不会以企业文化的形式固化下来。该顾问一离开，剩下的就是一堆废墟而已。

＜被动型＞

这是员工培训中最普遍的形态。使用模拟生产线或游戏等来进行的研修和使用网络的视频培训也属于这种形态。简单来说，就是“顾问或咨询公司教给信息和知识，剩下的就靠大家自己去实践”这种形态。在制造业里，有很多这样的5S、管理者（班组长）培训、精益管理、品质管理等知识培训。

被动型的问题之一就是培训内容的主体是普遍性理论或理想的唯心论，又或是其他公司的成功事例。也就是说其内容是不管在哪个企业哪个行业都能够用来培训的通用性高的内容，所以参加者在实践时就所学到的内容就会出现对应解决不了自己公司特有的各种问题的情况。为了防止这种情况发生，最好是顾问实际走访参加者的现场，掌握现场的状况和各种数据以及现场特有的环境及问题点，进行更有现实性的培训。但是，对顾问方来说，在每个参加者的现场做这样的工作的话，不收取相当高的费用是划不来的。此外，如果顾问的现场指导经验不多的话，那么要想根据各个现场的情况来改变和灵活运用其他公司的事例或正确的理论来提案符合该公司的培训内容是非常困难的。

另外，在中国和日本还存在着一种被称为“道场”研修型的商业模式。虽然很多道场都以丰田或TPS为卖点，但其中更多的是生产流水线的改善体验，实质上更接近于IE研修。其内容也是大同小异，中心内容都是一些在网上就能学到的TPS历史、TPS基础知识（丰田标准三表、VSM、工序分析等）、精神理论、简单的产品组装游戏、作业改善、集体讨论等。

日本也有几处这样的道场。但参加者的大半部分都是访日的外国人。只要大家想想为什么日本人顾客几乎都不会花大价钱参加这样的道场就会知道其作为员工培训的有效性有多少了吧。当然，如果本身就不对这种培训寄予厚望，并且不在意花费这个费用的话，我赞成大家把这个道场培训当成是一种体验来参加。但是这种方式在实际的现场中是没法成为人才培养的有效手段的，所以希望一定要理解这个只不过是一种让人当时感受到满足感和成就感的商业模式而已。如果员工培训的预算和时间都有限的话，那么比起派遣几名员工去参加1人就要几千块的道场，还不如找来顾问，让顾问活用自己公司的生产流水线来开展研修。可以说这样的性价比要比去道场研修好几倍。

＜内部型＞

从命名可以得知，内部型就是指不使用顾问或咨询公司，只靠公司内部的人员来进行培训的方法。在大企业中，这种方式也被称为TWI研修等，很多在企业内部员工培训上比较成功的企业大多都采用这种方式。当然，企业内部没有人具备相应知识时，就可能需要利用顾问等来培养在企业内部员工培训中将发挥核心作用的人才。但是，顾问或咨询公司也不是一直使用，只是在必要的时候短期使用。

内部型的优点是由于施教方是掌握现场状况的自己公司的员工，所以培训内容可以更加具体，更具现实性。作为施教方的员工也往往因要对培训内容负责而将培训内容反映到实际行动中。这种方式还可以及时掌握到培训内容是否有应用到实践中。此外，当因离职或升职而出现了新管理人员时，为了一两位新的管理人员而专门请顾问来进行5S或班组长培训等基础培训的话，在成本和时间上都是非常低效的。如果是采用内部型培训的话，那么就可以随时马上开始进行培训。

以上对洗脑型、被动型、内部型分别进行了说明，我个人来说是希望各个企业能够早日让5S和班组长培训这些基础培训转变为内部型培训的。众所周知，员工培训没有效果的原因是员工没有将员工培训中所学到的东西用于实践，或是没有坚持下去，又或是没有进行充分的活用。但是有些人也会将其原因归咎于进行员工培训的顾问方的责任。当然，有些时候确实传授方法可能有点问题，但从信息的质量这方面来说，顾问（精益、改善方面的顾问）所提供的信息是没有太大的差别的。因为现在生产现场所需要的知识和信息等都几乎被人研究遍了，相应的技巧诀窍也都被商品化，提出全新的有用的信息和观点的可能性也微乎其微了。

也有很多企业不使用顾问或咨询公司，只靠活用书籍或网络资料以及经营者自身所具备的知识来开展员工培训。只要企业真正用心去做，那么即使只靠公司内部的力量也是可以自己进行初级和中级水平的员工培训的。希望大家在参加员工培训时，不要只是感叹于那些理论的正确性或是其他公司的事例，一定要假定自己公司的现场来发现具体的实践项目。也请大家注意千万不要满足于培训当场的气氛氛围或一时的情绪感受而没有后续的实践行动。员工培训结束后的行动才是重要的。这一点还请在公司内部坚定不移地贯彻下去。

相信大家都在以各种形式开展员工培训，以上内容只是基于我的经验而写的个人感受。如果大家正在进行的员工培训取得了实际的效果，那么希望大家将此文权当杂文一笑置之。反而，如果大家觉得员工培训不是很成功，那么希望这篇博文对大家有一定的参考作用。