1.不良的来源—变异

1）变异来源之一：机器  

2）变异来源之二：材料   

3）变异来源之三：方法

4）变异来源之四：人员

5）变异来源之五：环境因素

6）变异来源之六：管理因素

2.防止不良品的要素

1） 制定品质标准

2）采取矫正措施并追踪效果

3）建立标准化

4）良好的执行力

5）消除环境脏乱现象

6）收集现场数据，分析变异来源

7）稳定的原材料供应商

8）完善的设备设施保养制度

3.如何解决问题

正确做好应做的事就是管理，要做好品质管理，首先要合理有效的解决生产中的各种变异带来的问题，如何把握、解决问题？

1）以全局的眼光来看待问题

2）透过现象看本质，找到问题发生的根源

3）反省工作方法。

4）站在他人的立场。

5）下一工序即是客户。

4.品质管理的原则

1）了解并与现场保持密切的接触，是品管员工作的重要内容。

2）每当出现问题或异常的状况时，品管员应该到现场去检查，在现场对发生的情况进行检查时，要重复地问“为什么”并且应用一般常识和低成本的方法，就应该能够确认出问题的原因，而用不着那些高深复杂的科技。

3）改善时从确定问题开始。

4）问题一旦发生了，就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生，特别是大批量的发生。

5）查找问题的原因，要注意“边缘管理“的概念和思维。

6）有时出现问题是不是苦苦找不到原因？甚至觉得“不可能”，是不是客户找我们麻烦？

扩大一下思维的空间和范围，考虑一下“边缘管理”问题。

5.边缘管理

边缘管理应该不仅是要将容易忽视的地方管好，同时也包括对一些靠进界限值的管理好。

1）区域边缘

      2）时间边缘

      3）人员边缘

      4）过程边缘

6.异物管理

来源之一：生产和管理人员（包括参观人员）

来源之二：机械设备、工器具、容器

来源之三：原料、辅料、内外包装物料
来源之四：方法
来源之五：环境
7.确认—品质管理之根本

1）品质确认的内容

产品的外观、成分构成、配方成份、味道、口感、化学特性、营养成份、有害物质残留、生物特性、包装。

品质确认的基本环节

生产前的品质确认/事前确认:(人、机、料、法、环)

生产过程中的品质确认

生产后的品质确认

3）品质确认的方式

a.记录确认

咨询确认

c.现场确认

d.实物确认

综合确认

f.结论确认

4)品质确认的方法

目视（眼到）、测量（手到）、鼻闻（鼻到）、品尝（嘴到）、对比、化学分析、生物检测

品质确认的时机（以防为主，抓住重点）

a.首件确认

末件确认

变更确认

间歇确认

异常确认

过程确认

品质确认的广度、深度和效果（PDCA）

目的要明确

b.标准要把握

方法要正确

手段要科学

责任要分明

实施要及时

效果要评估

失误要纠正

8.现场管理应注意的几个问题
1）工作服的规范问题；
２）洗手消毒程序的规范管理；
３）消毒班人员的工作质量和工作效果；
４）袋子的系口、开口（包括所有工作的原料、辅料、半成品、成品的换袋）的方法问题（异物隐患、卫生）；
５）产品的防护问题。

1.质量管理的方法和理论

1）品管七工具（旧）

检查表、散布图、特性要因图、直方图、管制图、层析图、柏拉图

2）品管七工具（新）

关联图、系统图、亲和图、矩阵图、PDPC法、箭头图法、优适法

3）质理管理重要理论

科学管理

统计过程控制理论

统计抽样检验方法

质量改进

全面质量管理

 “零缺点”概念

戴明循环图又称PDCA循环

朱兰三步曲

2.品管职责与权限

1）进料管理

2）过程管理－人员

3）过程管理－文件和标准

4）成品管理

5）监视和测量装置管理

6）质量保证－体系推进和考核

7）质量保证－品质计划

8）质量保证－制度、文件及其它 

9）客户投诉 

10）实物样品（或图片）

1.问 题 的 类 别

问题的最常用的两种分类方法：

Ø  依掌握问题差距分类法：

ü  救火类问题         

ü  发现类问题       

ü  预测类问题

Ø  问题所在层次分类法：

ü  操作层次的问题：现状与“通常水平”之间的差距,     

ü  管理层次的问题：现状与“期待水平”之间的差距。     

ü  结构层次的问题：现状与“理想水平” 之间的差距

3.第一类(操作层)问题的解决

v  通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法。

v  制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。

v  利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。

v  5S工作的深入

4.提 高 问 题 意 识

缺乏问题意识常见的现象

Ø  重复问题一而再发生。

Ø  品质不良率偏高且无任何改善。

Ø  极少改善提案。

Ø  工作极为被动，推一下才动一下。

Ø  各种浪费多。

Ø  安全问题常发生。

Ø  无标准作书。

Ø  规范性差。

Ø  有标准，但执行力度差。

Ø  有异常情况常被掩盖。

Ø  5S工作表面化，不深入。

Ø  作业率低，无有效改善。

Ø  推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。

Ø  不知道如何设定挑战目标。

Ø  客户抱怨多却无特别举措。

Ø  无科学，系统地收集并分析重要资讯。

Ø  没有任何中、长远的规划

Ø  没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了

Ø  差不多，没什么大碍－这是行不通的，应该有强烈的企图心，多方发掘问题

Ø  仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质

5.主管重点执行事项

◇  以事实真相告知部属，使其产生迫切感

◇  使部属产生使命感

◇  培养吸收资汛和处理信息的能力

◇  具有愈挫愈勇的认识

◇  开拓部属的视野

◇  协助部属建立自我成就感。

6.问题的发现

现场管理的金科玉律

1）当问题/异常发生时（现时），要先去现场。

2）检查现物（有关的物件）。

3）当场采取暂行处置措施。

4）发掘真正原因（现实）并将之排除。

5）标准化以防止再发生。

“问5次为什么”－挖掘问题方法