经营科技企业，说来说去就是要经营产品：企业的规模扩大，按照安索夫矩阵理论，要么进入新的市场，要么开发出新的产品，或二者兼有。

企业存在的目的是满足客户需求，因为唯有客户是给公司送钱的，这样才能生存下去，才有发展的基础。

要满足客户需求，首先搞清楚客户有哪些类型的需求。

客户的需求包括三大类型：客户需要供应商已经有的成熟产品，也就是说供应商已经正式生产的标准产品；但也需要新产品，需要供应商投放研发费用开发出来新产品；另外客户的需求也包括销售出去的产品有问题，在客户现场出了缺陷，不能正常运行，供应商要解决这些产品问题。

要为客户进行端到端的服务，这些服务是广义上的概念，包括交付产品，解决客户的问题，就需要端到端的流程，从客户中来又到客户中去叫端到端，这个流程应该是中间没有断点。

因为流程就如高速公路，遇山打洞，遇水架桥，集成所有资源，按照端到端的流程服务客户，能够提高公司内部运作效率，提高客户的满意度。

因此，给客户交付新产品需要一个端到端流程，这个流程是广义的IPD（集成产品开发）。

满足客户对成熟产品的需求也需要一个流程，这个流程是LTC（线索到现金）。

销售给客户的产品出了问题，需要解决这些问题，由于这个流程相对于以上两个流程较简单，因此我们称之为半个流程，这个流程名称是ITR(客户问题到解决）。

这两个半流程，起点都是客户的需求，在公司内部无断点、跨部门流通后又回到客户中去，满足了客户的需求。

一、两个半流程含义是什么？

要服务客户，科技企业的业务活动，概括起来，也就是以下三件大事：

第一件，收集客户新需求，制订新产品路标规划，并把新产品开发出来，新产品从有概念开始，到批量面市；

第二件，管理客户线索和销售机会点，并把机会点转化成合同，把标准产品变成现金，就要有客户买，签订合同，形成订单，发货、安装、验收、回款；

第三件，产品问题改进，只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也会有问题，因此，就有了第三件事情，销售出的产品在客户那里有问题，就要解决，然后关闭。某个客户或某个区域的问题解决了叫“解决”，全国甚至全球此类问题都根治了才叫“关闭”！

虔诚服务客户，和上面三件事对应的，企业就需要建立两个半业务流程，一个是IPD（集成产品开发）、一个是LTC（从线索到现金）、半个是ITR（问题到解决），如下图所示。

图一  经营产品的两个半流程

IPD集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套在开发新产品过程中增加经营思路的开发模式、理念与方法，这个模式首先是美国PRTM咨询公司提出，并首先在IBM公司落地使用，然后传到中国华为技术公司生根、发芽、开花、结果。

LTC销售管理流程(Lead To Cash)为企业提供了销售管理从线索开始到回款的端到端主流程 ，涵盖线索管理与机会发掘、订单获取和合同项目交付三大阶段，是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人力资源、财务、信息管理等使能流程的集成。这个流程是华为技术公司在IBM咨询ISC（集成供应链）基础上开发出来的。

ITR问题解决流程（Issue To Resolution)面对客户反馈，解决问题，对产品改造升级是ITR流程的根本。

以上两个半流程都是跨部门的流程，是公司层面服务好客户的一级主流程。之所以叫跨部门，是因为跨过营销、研发、供应链体系的主业务流程，正如为打一场胜仗，陆、海、空、火箭、战略支援五军种联合作战，按照统一的作战流程打仗，要不然炮弹打到自己的脚底下了。

二、什么是IPD

IPD，集成产品开发，针对客户的需求，公司没有成熟的产品，就要把新产品开发出来，在开发过程中就把产品当作一个经营对象来管理。

图二  IPD管理体系

要开发新产品，首先要收集客户的需求，而收集的方式是多种，如客户大会、展会、客户拜访、专家顾问交流等等，这些需求分为长、中、短期需求，因此要对这些需求进行管理和分析。

不能在一代产品中把所有的需求都实现，就会有产品路标规划，这些路标也要周期性更新、评审，所以有新产品路标规划管理。

路标规划是由市场管理体系（MARKETING部门）进行制订和维护的，他们要根据路标，进行新产品开发项目立项管理，这就是任务书(Charter）开发流程。

按照立项的新产品开发任务，由LPDT（新产品开发项目经理）组建跨部门团队，按照跨部门、并行的新产品开发流程做事，因此要建立新产品开发流程，以便开发团队进行项目管理。

新产品进入市场，要进行生命周期管理，产品停止生产、停止销售、停止服务是有计划有意识的活动，因此要建立产品生命周期管理流程。

三、什么是LTC

LTC销售管理流程(Lead To Cash)为企业提供了销售管理，是从线索开始到回款的端到端主流程 ，涵盖销售机会点发掘、销售项目管理并签订合同，以及项目交付三大阶段，是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人力资源、财务、信息管理等使能流程的集成。

图三  LTC管理体系

包括对线索进行管理，对机会点进行管理，销售项目立项管理，合同项目履行管理。

在LTC流程中跑的标准产品交付的过程，如果涉及到客户的新需求，要分配到IPD中需求管理流程，由需求管理团队做出判断是否响应，如果响应则进入IPD的开发流程。

四、ITR

包括问题来源管理、问题解决管理、问题关闭管理。

图四  ITR流程体系

面向客户，针对客户发现的产品问题要进行管理与解决，然后以此类推到全国、全球的产品的问题全部关闭。

这些问题包括产品本身缺陷、服务过程缺陷等。

五、两个半流程责任主体

流程是有OWNER的，也就是流程的主人，这个主人即是执行流程的责任主体，也是管理流程的责任主体。

公司建立市场营销大体系，就是直接接触客户，为客户更好地服务。

在市场营销大体系中，MARKETING部门的责任是管理客户新需求、制订新产品开发路标规划，并负责新产品任务书的开发，因此IPD的OWNER是MARKETING部门。

SALES部门是负责销售产品的，要管理线索和机会点，负责销售项目，并负责合同项目履行。因此LTC的OWNER是SALES部门。

SERVICE责任是负责售后服务，解决在客户现场出现的产品问题，因此ITR的OWNER是SERVICE部门。

这三个部门都是广义上为服务客户所设立的端到端的责任部门。

六、两个半流程建设的必要性

汉捷资深顾问郭富才先生与作者交流时说：现在许多中国企业把服务客户的主流程，分成一段一段的，每段都是李云龙冲呀杀呀，各自为战，各显神通。但是没有统一IT、统一语言、统一方法。前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语，从管理系统的角度看，长期运营的质量、成本、效率是难以确保的。

由于没有端到端的流程，因此许多公司擅长采用行政发文的方式解决业务问题——不行就成立一个项目，任命一个工作组，再不行就变成一个部门，然后部门越搞越多，再重新调整，循环往复，这是为什么许多企业一到年底就调整组织结构的其中一个致命原因，因为他们试图通过调整组织结构来解决流程不顺畅的问题。

因此对大部分中国科技企业来说，当务之急，就是需要建立这两个半端到端流程，因为流程是高效做事的基础，是公司内部面向客户“端到端”拉通的基础，特别是对于规模越来越大的企业来说，海量的信息在这两个半流程的肚子里不断传输。

作为公司的一把手管理者，应该把精力和智慧放在有挑战性的工作上面去，比如新业务、战略、客户、市场拓展、干部培养选拔，但我们中国企业，还有一个容易被忽视的是，基于流程搞管理建设，有些公司重视了，就做起来了，如深圳华为技术公司，目前为止有近5000人的业务团队，叫流程与IT中心，专注于公司的流程建设与固化工作，如VIVO有20多人的团队专职内部流程建设。