过去十年，从一个药企菜鸟成长为合格的QA，踩过的坑，流过的汗，足以成就一部自己的血泪史。为了纪念过去这十年，我将写下这篇小文，与同为药企的QA共勉。

十年前的2011年，我毕业工作一年后，回到了家乡所在的一座小城，小城很小，小到不能独立称市，而被叫做县级市。

机缘巧合，来到了小城仅有的几家药企中的其中一家。当时的自己完全是一片迷茫，不清楚自己想要从事什么行业，做什么岗位，脑子里能想像到的就是：药企的检验科是不是跟学校的实验室类似？所以一心奔着“QC检验员”的岗位去的。

入职很久后，我都没有固定的岗位，只是跟着前辈做当时的一个课题，值过几个夜班。这对于新人来说，并没有什么，谁不是从打杂开始的。我是一个特别安于现状的人，脚踏实地，不争不抢做好手头的事。

大概是入职三个月后，试用期都没过，当时我记得试用期是六个月，突然有一天被叫去说QA部有人要请产假，叫我先去那里。就这么着，我来到了QA部，彼时的我对QA部是什么部门？QA是做什么工作的都稀里糊涂，根本就是被动地接受培训，紧接着上岗。

谁曾想，我懵懵懂懂的开始，无知者无畏，而这一做就是十年。在这十年里，我做过QA部的大多数岗位，做过现场QA，做过偏差，变更管理员，做过供应商管理员，还做过投诉专员，召回专员，CAPA管理员，以及内审管理员，还兼职做了文件管理员。回头想想，除了没有专职做过验证管理员岗，能叫的出名的岗位我都做过，不知道是幸运呢？还是悲哀呢？

正是因为经历了不同的岗位，所以踩过的坑也比一般的人多，相应的成长的速度也是飞快的。我把这些做过的岗位分为四大块来说说坑都在哪里。 

 

一、制剂车间现场QA

 

现场QA，顾名思义是在现场进行监督的管理员，他的工作通常是跟车间生产同步的。简单点说，你以现场QA的身份进驻车间，监督生产工艺的每一道工序。操作工一旦不按SOP（标准操作程序）进行操作，就会被提醒和及时制止，往严了管，就是记上一笔，影响月度考核。不仅是生产操作过程，还有车间卫生状况，人员行为规范等都需要监管。所以一来二去，你总是带着“挑剔”的眼光去评价他们的劳动成果，难免会让人不快。

在我正式成为现场QA之前有一个师傅带着我，参观加指导了三个批次的生产，即所谓的现场培训，也目睹了师傅跟车间人员起冲突的场面。原因很简单，工人没有按规程办事，师傅严厉地指出来，工人不服气，不愿意立马纠正，双方都提高了嗓门。

这样的冲突场面，让我对这个岗位很没信心。对于我一个弱女子，哪有那种高声呵斥，强行要求其改正的勇气。说实话，我胆怯了。

培训结束后，我带着先前的不安亦步亦趋地开始了我的现场QA工作。这里说下，我做的是制剂车间的现场QA，相对粗品和原料车间，洁净级别要更好一些。管理上也更严格些。

制剂车间的生产并不复杂，流程也很清晰，从车间领用物料、配液，投料，罐装，冻干，出箱，轧盖，再到包装，抽检验，最后入库。现场QA需要参与每一个工艺的监管，不一定一刻不离地盯着，但起码大部分时间是在现场的，以及关键步骤必须到岗。

那时候，车间早上会在上班前提前1小时左右开工，那么我作为他们的现场QA也必须跟他们一起开工。对于在制剂车间的现场监管工作，主要涵盖物料管理、生产工序的质量控制、记录管理、设备清洁管理、生产现场清场管理、人员卫生管理和生产过程偏差管理。我主要说一下四个重要的监管点。

第一个监管点是物料的称量监督。通常在物料称取的过程，必须有三个人在场，一个操作员，一个复核员和一个现场QA，QA在他们操作完毕后，及时地进行再次复核。由于物料包括辅料和关键物料，最后都是做成注射剂，打到人身上的，所以称量的精确性要求极高。何况我们的关键物料价格极其昂贵，堪称比黄金还贵出几十倍。生产一批产品就要投入几十万甚至上百万，所以无论是配料人员还是现场QA，都是瞪着眼睛看着的。

第二个监管点是投料过程。投料包括配液，配液不是简单意义上的混合溶解。针对不同的物料特性，逐个或集中溶解，完成后，该进行过滤的过滤，该进行加热的加热，期间还要质检科的中间取样监控。比如内毒素不符合要求，就要停止下一个步骤的操作。所以生产计划出来后，质检科，QA，仓库等各部门都需要提前沟通好。一旦物料投下去以后，我们能控制的就不多了，但是此刻人员操作的规范性就显得尤为重要。

第三个监管点-灌装。当时我们的生产线还是很落后的半加塞的那种，一排排罐装好的半成品从罐装机的出料口下经过，操作工要及时地用镊子取了胶塞去加到未被半加塞的瓶子上。

这个过程是在A级洁净环境下进行的，操作人员穿了两件洁净服，带着无菌手套的手要不定时地进行酒精消毒。期间质检科的中控人员也要取样做中间控制。从配制好的药液罐装开始，整个过程需要进行4-5个小时，而且要保证中间不能出错。

第四个关键监管点是清场步骤。通常当天生产结束后就要当天清场。这里边灌装结束放进冻干箱标志着一天的工作结束，冻干工序则需要30小时左右，之后便是等着产品出箱，再轧盖。当罐装结束后就意味着要清场，清场包括清洁和消毒，所有用过的器皿和暴露的表面进行清洁消毒，包括桌面、墙面等。车间所有使用过的房间都要清场。

之所以说清场检查很重要，因为这涉及到残留以及下一批的混淆，另外由于操作人员经过一天的干活，身心疲惫，难免松懈，很容易随便打扫下应付，如果现场QA睁一只眼闭一只眼，就会让他们习以为常。

这时候体现QA工作能力的时候到了，该凶的时候凶，该骂的时候骂。因为之前在生产的过程中，工人不敢大意，毕竟是在A级环境下且直接接触产品的，每一个步骤的操作都小心谨慎，而到了清场，他们就会松懈下来。

前面师傅跟工人发生冲突就是在给他们进行清场检查的时候。清场后，由现场QA检查，是否通过，不通过的话继续清查，通过就开具清场合格证，并写上有效期。

这就是我做现场QA的一些体会，期间也与人红过脸，也背后被人说过，不过现在看起来，这些并不重要。现场管理就是一个现场QA的职责，我做事的原则--对事不对人。

除了做过制剂车间的现场QA，我还做过质检科的现场QA，不在这里赘诉了。接下去我再来说说我做偏差、变更、供应商管理员的一段经历，这是QA生涯中比较重要的一段履历。

 

二、偏差、变更、供应商管理员

 

1、偏差管理员

 

偏差对于药企来说，是不可避免的，我可以确定的说没有一个制药企业不发生偏差的。所谓的偏差，即偏离已批准的程序或规定标准的任何情况。包括质量标准、操作规程、工艺规程、验证、质量体系等。从我经历的大大小小的多次审计来看，官方的，供应商的，国内外的，检查的关键内容都有偏差。偏差从某一个方面可以看出，药企的质量运行系统现状如何。

给我印象特别深的是，在一次FDA审计的过程中，他们在审计项里就指出近两三年发生的涉及的相关偏差。他们一般不会看超出审计药品范围的偏差，但是会一个一个记下所涉药品的所有偏差，包括仓库，销售，检验的偏差等。

FDA会要求看偏差管理制度，一个字一个字地让你解释偏差的分类，和偏差处理的流程图，然后根据流程图，提出查看偏差登记表和具体的偏差处理单。特别是在看具体的偏差处理案例的时候，对方很小心谨慎，一个接一个的“how”和“why”。

对于后期缺陷的整改，光两个偏差的回复，我就改了不下十遍，细到一个字、一个标点的抠细节，再附上几十页的附件，这样的情况下，才使对方勉强满意。

国内审计对偏差处理的评价没有国外审计那么严，这个大概跟国情有关，不过也是每次必看项目。我个人认为作为偏差管理员，最关键的有三点。

第一点，偏差背景的交代

作为偏差管理员，首要任务是对偏差管理制度的熟练掌握，包括偏差的流程，处理的时效，偏差的分级分类，以及什么样的偏差对应什么级别的人员进行调查。

偏差管理制度是属于全厂性的文件，必须都要被培训到，因为我们不知道什么时间什么地点会发生偏离SOP（标准操作程序）的事件发生。我们的SOP规定必须在1小时内进行汇报，可以是书面或口头汇报，汇报给部门负责人。部门负责人采取应急措施，应急措施视情况严重程度来决定，比如最严重的就是暂停生产。随后马上上报QA部门，采取纠正预防措施。原则上，在现场就要填写偏差处理单。如填写不方便的话，也可以在当天生产结束后填写或者24小时内完成。

第二点，偏差的调查

偏差处理的最重要的一步是调查，偏差编号和分级由偏差管理员登记，每个公司有自己的编号规则。偏差的分级根据严重成分为重大偏差、主要偏差和微小偏差。偏差调查人员由QA经理指派，根据不同性质和重要性来指定调查员，至少有两个。随着调查的深入，还会存在是否更改调查人和重新确定偏差分级的情况。

偏差调查的撰写在偏差处理中占有很重要的地位，写起来有点像记叙文，调查可以多人开展，执笔可以由一人进行。偏差调查需要注意几个事项：首先开头务必交代清楚偏差发生的时间、地点、人物、事件；

然后就是调查的过程，通过询问至少三个以上“为什么”来搞清楚偏差发生的原因，从中提炼出直接原因，间接原因和根本原因。常见的调查工具有5Why法，头脑风暴法和流程图法等。一般随着提问的深入，调查会越来越接近真相，直到真相水落石出，我们的调查即完成一大步了。

最后调查的范围，包括但不限于：如跟偏差过程涉及到的人员面谈，回顾相关的文件及记录，以及相关的物料产品等。

这里面，我的体会是偏差调查必须亲自去现场调查，采取询问当事人或相关人员。比如目击者，最好避免直接找部门负责人，从他们口中得来的消息，往往不是第一手消息，不排除有些部门负责人把事件严重性弱化淡化或者隐瞒真实的原因。

另外一个体会是，所有的调查结果，无论是你看到的，听到的，都需要记录下来，必须要有人证物证。必要的时候，涉及面比较广的时候，还要把调查范围和时间跨度拉大，延长。总之怎么样操作能把偏差事件讲清楚搞明白就怎么来，不需要有所顾忌，当然也是对事不对人，调查人本来就是中立的一方。

第三点，纠正预防措施

有了明确的调查结果就需要判断偏差，经过调查后出具调查报告及处理意见，提出的纠正措施经QA确认，同时对相应物料和事件出具最终处理结果，最后的审批由负责质量的经理或授权经理审核。

此时，偏差已经基本上完成，接下去就是对预防措施的执行和确认，这个时间有长有短，一般情况下不允许超过30个工作日，如遇客观原因完成不了的，可以在此之前提出延期申请。

有的地方也会把偏差中的预防措施直接归入CAPA范畴就直接关闭偏差，而我们目前还是根据偏差预防措施的结束再决定偏差是否关闭。

至此偏差处理本身对这件事已经搞一段落了，而为了更好的检验这个系统是否有效。我们规定了每半年做一次偏差有效性的评价，对于出现频率较高的偏差做一个综合的分析和评估，并给出行之有效的办法，给下一阶段的工作做出指导。最后在年度回顾中会再做一次全面的偏差回顾。

 

2.变更管理员

 

变更管理相对于偏差管理是比较容易的，一般有专职偏差管理岗，很少有专职变更管理岗的。我做变更也是前辈传承下来的，偏差、变更、供应商一起管理。

变更的定义涵盖面比较广，指将上市或已批准上市的药品生产、质量控制、使用条件等诸多方面提出的涉及来源、方法、控制等方面的变化。变更根据对产品质量可能引起的严重程度，分为重大变更、主要变更和微小变更。

在我做变更管理员期间的，接触到的变更绝大部分被认定为微小变更，主要变更也不多，重大变更我记得不超过10个。对于关键设备、物料的变更是要在药监系统进行报备，所以通常情况最好不要有重大变更。

下面我简单的说下变更管理的流程。发生变更的部门收集资料，编写变更申请，向变更管理员要编号，受变更影响的部门进行评估，同时确定变更类型和变更级别，以上部门共同完成变更计划的制订。至此变更申请已经完成，经过QA经理批准，同意就继续变更的下一步动作，不同意就重新制定变更或者取消。在这个过程中，如果涉及到客户的，就要及时通知到位。

变更申请同意后，开始执行变更实施项目。实施的内容主要分为两大块，一块是具体的项目，另一块是对应的文件记录。前面为什么变更需要多部门的参与审核，因为实施过程中涉及到的文件记录非常杂，有时候不是单纯一个部门能想全的。

我记得曾经一个非主要参数改动，涉及到的文件不下十份，真是牵一发而动全身，在这种情况下还是漏掉了一两个个文件的修订。

我们的变更实施计划是按照涉及项目、要求完成时间、执行部门、执行情况、完成时间和支持文件或材料来分栏进行跟踪，最后是QA确认。

这几年在变更管理里又多了药政相关方的审批，让变更变得更严谨，也更加复杂。

 

3.供应商管理员

 

对于供应商管理，最初我的前辈教给我的就是一柜子的档案袋装着的各个供应商的资料，前辈说，你就定期翻出来看看有没有资质过期了，然后向对方公司索要。所以最初对供应商管理的认识是浅薄的，以为简单，其实当时连皮毛都没有看到。

后来通过学习供应商管理规程和不断地跟领导、有经验的同事请教，终于明白我们的实际操作还没有跟上文件中描写的那么详细规范。

供应商管理先要对供应商进行初选，选择至少2家及以上的供应商，通过咨询初步了解供应商的企业概况和是否符合法律法规要求。对于感兴趣的供应商进行问卷调查，调查通过的，再审核其资质，比如索要证照和相关的法规认定证书，这个我们是通过对物料进行分类分级进行操作的，不同类型和级别的物料有不同的要求。比如物料可以分为原料药、辅料、内包材等，根据重要性，不同的物料，又有不同的级别，分别以A\B\C等定级。这涉及到一些重要的物料，像原料药和直接接触的包材，被定义为A级，且纳入我们的供应商现场审计名单。

完成对其资质审计后，索要至少1批的样品，通常3批或者更多，我方进行检测，看是否合格。样品检验合格后，根据我们文件规定的要求，需要进行现场审计的就要与对方沟通，确定审计时间。

现场审计需要有公司质量人员参与，不仅对现场生产现场进行审计，还要对检测、仓储等部门进行审计，包括查看他们的软硬件，最后填写整改缺陷项，出具现场审计报告。直到完成整改后，我方完成对供应商的审计，经质量经理批准后，与对方签订供货合同和质量协议，并将其纳入合格供应商名录表。

对于进入我们合格供应商名录表的物料，我们还是持续进行管理。采取定期审计和不定期审计。如日常审计，每个月月第通过搜索查看是否有即将到期的资质。而年度审计，是每年年底进行一次综合的整理，由物料使用者评价物料的使用情况，检测部门回顾一年来该物料的检测状况等。

至于不定期审计，即在每一次国内外审计之前，我们都会自己进行内审，查漏补缺，对于尚未更新的资料进行更新。

供应商管理的内部管理其实不难，难的是有时候往往我们的采购量不大，但是又很重要，必须每年进行供应商审计，而供应商出于利益考虑，并不想频繁地被审计。

所以在后来的质量协议中，我们加入了需配合我方进行现场审计。想法总是好的，实际操作起来还是会碰到困难。天下熙熙皆为利往，天下攘攘皆为利去。如果你给对方产生的收益微小，对方也不会充分重视你，所以供应商管理工作很考验一个人对外的沟通能力。

 

三、投诉、召回

 

1.召回

 

我之所以把投诉和召回放在一起是因为接下去我要讲的是一次模拟召回，也包括了模拟投诉。事情发生在七八年前，刚做QA的第二年。

对于模拟召回，前期有提到过，但是没有真正操作过，也没有被培训过。这种事情当然是有备无患，跟买保险一样，最好不要有。

某天临近下班前，打开邮箱，突然发现有一封邮件，是国外某个公司，好像是我们的客户发过来的，邮件内容是关于**产品，其中提到个别项目，他们的检测结果跟我们提供的COA有异，希望进一步了解。

当时的第一感觉是，我们的产品有问题，立马把邮件转发给了领导，并进一步跟相关部门了解情况。领导也是一头雾水，赶紧联系做国外客户的销售，确认是否有这回事。两人电话沟通后，确认该批产品确实是卖给邮件中的供应商，也已经有一段时间了，对方没有提及产品指标不合格的问题。

销售出于谨慎考虑，跟对方公司进一步电话沟通，方才知道，这是他们公司在组织考察我们的召回系统如何。明白了这一点后，我们立马按照召回文件要求，在关键的时间节点前进行回复、调查，并做好记录。

这个召回事件，说大不大，说小不小，说他大因为发生在国外，有时空上的差距，说它小是因为这是一个原料药的召回，对方还没有卖给制剂厂家，且不涉及到人体注射。

在召回启动过程中，作为新手的我，也是我们公司第一次进行模拟召回，所以还是特别慎重。对于对方的邮件进行了打印，并同时作为邮件方式的投诉记录在案。

完成了投诉记录的填写后，同时就要开展内部调查和外部调查，内部调查即是从销售部门、仓储部门、检测部门、到生产部门，反有所涉及的都要核查，并且对留样安排检测，即复测。同时对于外部调查，对于他们收到产品的批号，规格，数量等进行确认，并要求立即停止使用或销售，封存样品，可以的话让其寄回一部分供我们检测复核用。这些都是召回需要确认的第一步。

召回是指按照规定的程序收回已上市销售的存在安全隐患的药品。召回首先得有个召回领导小组。质量副总经理担任产品回收负责人，负责产品回收的实施工作，销售部、仓储等相关部门全力配合，执行批准的产品回收工作程序。

弄清了召回事件后，就要确认此此事件属于哪个等级的召回。根据药品安全隐患的严重程度，药品召回分为一级召回、二级召回和三级召回。

一级召回：使用该药品可能引起严重健康危害的;

二级召回：使用该药品可能引起暂时的或者可逆的健康危害的;

三级召回：使用该药品一般不会引起健康危害，但由于其他原因需要召回的。

根据调查后的情况，公司迅速做出召回的决定，这次是模拟召回，肯定是要有召回动作了。综合分析，此次我们的召回属于一级召回，并马上制订召回计划并组织实施，一级召回在24小时内，二级召回在48小时内，三级召回在72小时内。也就是说我们在收到邮件的24小时内，第二天下班前就要邮件回复对方并安排启动召回。

大概第二天中午的样子，我们给对方回复了邮件，并答复在1天内启动召回。文件规定一级召回在1日内，二级召回在3日内，三级召回在7日内，同时应当将调查评估报告和召回计划提交给所在地省、自治区、直辖市药品监督管理部门备案。因为是模拟调查，后面这些递交就免了。

对于召回产品的发运数量、召回数量以及数量平衡形成召回报告，根据一二级召回的要求，于6小时内（三级召回12小时内）完成审批，这个审批由质量受权人完成。在接下去的召回过程中，及时记录召回进展，由于我们模拟召回发起的是原料药，去向比较单一，而且还没有出售到经销商手，所以召回路线和数量都比较清楚。

但是文件规定对于一二级召回，还是需要定期做跟踪汇报，那么就按照要求与国外公司做好汇报，直到根据航班时间，产品最终到公司，我方进行确认后并做好召回具体情况记录，算是完成了模拟召回。最后把这一情况以邮件方式告知对方。

通过这次模拟召回的演练，国外公司对我们的召回系统还是比较满意的，第一对我们的反应速度满意；第二对我们的处理流程没有异议。直到对方发来此次模拟召回结束，我才松了一口气。

 

2、投诉

 

回到开头说的投诉，除去这次投诉加模拟召回的操作，我们还接到过其他的投诉，主要是制剂产品的，比如有的因为拿到的盒子有破损，有的因为冻干的内容物成粉末状而不是块状，有的是因为说明书上和盒子上的“单位”“IU”不一致提出疑义，还有的因为注射了针剂后，感觉疼痛进行投诉的，尽管这在说明书上已经写得清清楚楚。

但是不管哪一种投诉，我们都需要按照投诉管理规程进行登记。并且第一步要确定是否质量投诉，对于非质量投诉，第一时间跟对方解释清楚。对于质量投诉，则需要按照文件要求进行核实并采取措施。

对于投诉专员，最重要的是接到客户电话后，首先要冷静，往往进行投诉的人都自认为“振振有词”甚至“咄咄逼人”，语言比较犀利，语气充斥着凶恶，我们要静静地听他描述完，然后让他留下名字、联系方式，确认用药的批号和厂家，这个时候有个别客户还是比较配合你的，也有个别客户会答复你，但是会显得不耐烦。完了后，要尽量做到语气温和地告诉他们：这个事情我们需要调查下，会尽快答复。并确认这个联系方式是可以联系到他本人。

结束电话沟通后，立马向上级领导进行汇报，并领用投诉记录进行登记，随后立马展开调查，调查往往需要一些时间，中间还可以跟客户进行电话沟通，一方面让对方放心事情正在进行调查，另一方面简单的投诉事件可以进行口头解释。特别要注意的是，在事情不明确之前千万不要单凭对方描述和要求，就答应赔偿。

至此我对投诉和召回的感受是：除了做好必要的记录，做投诉，必须做到态度温和，并且有投诉就要有跟进，能口头解释清楚的尽量说清楚，让对方释怀。做召回（模拟召回），必须把握好时效，做好过程跟踪，并多方报备，直至完成召回目标。

 

四、CAPA、内审管理员

 

1.CAPA

 

我做CAPA管理员是因一次国外审计，审计官提出来我们需要有正式的CAPA，才开始建立独立的CAPA管理制度，原先没有独立文件。

CAPA翻译过来是纠正措施和预防措施，这两大措施，我们在偏差中就经常提到，当然除了偏差，内审、外审、投诉、召回和其他年度回顾等，都可以有相应的纠正措施和预防措施。所以CAPA是一个相对比较广的术语。

对于CAPA管理，我们概括为以下几方面，首先是确定进入CAPA的事件；其次调查事件发生的原因；第三，确定行动方案（即纠正措施CA或预防措施PA）;第四，实施CA或PA；第五，检验执行的有效性。

以上五个方面中相对比较容易的是进入CAPA系统，也就是哪些归入CAPA管理，前面提到的偏差、投诉、召回、质量审计报告、不合格事件等。调查事件的原因即对其进行鉴别和评估，确定这个事件的影响范围和严重程度，用到的常用工具有鱼骨图、故障树图等。

确定CAPA即根据变更带来的风险，通过变更控制来实现。对于CAPA的实施，需要明确的时间、执行人和执行情况。我们采取的是EXCEL表，赋予每个CAPA事件编号，随后定期跟踪回顾。

最后很关键的一点是检验执行的有效性，判断一个系统是否有效，就看他有没有重复发生。如果相似的事件持续发生，说明系统还不够完善。

 

2、内审管理员

 

至于内审管理员的职责主要是在公司年度审计和各车间、部门的季度审计上，因为做过现场QA还有综合管理的QA，所以同时也承担了内审管理员的身份。主要是对例行审计方面，按照SOP要求进行执行，这里边有一个值得注意的事项是，审计的目的是帮助车间、部门改进工作，是优化的过程，而不要站在对立的角度去挑刺。

经验告诉我，不管哪个车间、部门都不愿意把自己不足的地方暴露给别人看。哪怕是内审管理员明确告知内审是工作内容的一个环节，发现问题、记录缺陷、纳入CAPA系统，定期跟踪，监督完成。对方还是会不乐意，处于自恋维度的高位，导致内审往往流于形式，各种不配合导致该审的没有审到位。

对内审管理员，本身也需要接受专业的外部培训，为了更好地指导公司内部开展工作，一个既专业又有经验，还有权力背书的QA内审管理员，还是有能力做好这个事情的。

 

五、结尾

 

经过十年QA多岗位的淬炼，以为可以朝着QA经理岗努努力，结果却出乎意外被指派去做研发管理工作，这又是一个全新的挑战。项目是新的，岗位是新的，在尚未建立起研发体系的环境中，要去做研发管理，何尝不是困难重重。虽然在做QA的时候，兼职做一些研发管理的工作，但是兼职跟专职的目标是不一样的。当然，换个角度，乐观地想，这大概也是一种横向发展吧。

PS：重新翻看QA部的以上文件，根据法规和新版GMP、国内外审计的要求，文件编制变得更加充分、也更有可行性，说明我们的质量管理体系也在不断完善。每一份前言中的变更历史显示出所有的进步都是有迹可循的，我们的QA也在变得更加专业、更加有经验。虽然最后我没有在QA这条路上走下去，但是研发管理中也有质量体系，有了QA管理员多岗经历的背书，让工作更好开展。