1、不敢承担责任，工作未干，先推卸责任。

    公司给你一份薪水，给你一个职位，同时就给你规定了职责和责任，作为一名从业者，必须勇于承担自己应该承担的责任。承担责任的体现不是出现问题后的大包大揽，而是在事前预防问题的出现。

    引用前几天白云爱上糖讲的一句话：一个怕负责任的管理工作者，往往会失掉负更大责任的机会！

    下面是一位朋友在食品论坛一个帖子里关于质量部门如何行使职权的讨论，可以参考一下：

作为质量部门要想管理好产品质量，首先自我要树立一种责任感，把产品质量作为自己的人品来管理，建立起从原料到成品整个流程一切相关的因素（人、机、料、法、环）的质量保证的体系，并把体系逐步落到实处，不要认为这不归我管，那我没权管，既然公司设了这样一个部门，一切影响质量的因素，都与我有关，我都有管的权利和义务。

发现问题要及时反馈，寻求解决的办法，而不是仅仅把问题罗列出来就完事，要帮助相关部门分析原因，共同商讨解决的措施，并监督落到实处，必要时汇报管代或最高领导者。

至于不合格品最后怎么处理，这在ISO9001质量管理体系上是有要求的，具体做法每个公司有不同的定位。

产量（效率）与质量本身就是一个矛盾体，关键是怎么去寻求两者之间的一个最佳平衡点，其实我们应该明确的是产品质量是生产出来的，而不是管出来的，质量所做的只是一个辅助的全面的监控工作，怎么很好的与生产、采购、设备部门沟通是很必要的，光靠“狠”和“凶”我觉得并不是解决问题的办法。

最后一点，公司任何事情并不是一个两个人或是一个两个部门就能做好的，整体的衔接配合很重要，总的来说，就是八个字：意识、责任、沟通、协作。

我的回复：

同意以上观点，关键要主动工作，从宏观上建立体系，从微观上进行细致监控，主动查找问题所在，沟通解决。

而且要从理论上超越生产部门，从人格上感动生产部门，从细节上起到典范作用，如果这样还不行，那样的话：要么公司更换生产部门的负责人，要么我们另谋高就。

2、本位主义，只看到个人权利和本部门利益，不顾公司利益。

    这是一个公司的风气（或者企业文化）问题，或者说是团队意识问题。一个没有合作精神的团队，是系统出了问题，已经不仅仅是质量管理的问题，其他各部门之间的沟通肯定也不顺畅，要么互相隐瞒欺骗上司，要么互相推诿扯皮。

    这是在几年前关于生产和品控关系的讨论中我的一个回帖：

又有人在发帖讨论质量和生产的关系这个老话题，，其实何止是质量和生产，一个组织各个部门，如果只是想到了责任和利益，不去考虑职能的话，组织是很难运行正常的。这和老板的理念关系很大，如果老板不能理智地意识到“不存在不出问题的组织，只有不断完善的管理体系”，而只是武断地界定出了问题由哪个部门负责，而不去考虑完善管理，导致的后果就是各部门在履行职能之前，先考虑出了问题如何推出去或者踢出去。

如此下去，这个组织必然纠缠于推卸责任之中，真正的职能不再去履行，整天为了这个问题该由谁负责那个问题该由谁负责扯来扯去。这样的后果，是问题越来越多，管理越来越乱，谁也不想负责任，整天陷于整改会、专题会、协调会、责任界定会之中，问题还是层出不穷。更有甚者，采取非工作手段，告状、打小报告、恶意中伤、拉帮结派……，这样是永远提高不了品质的。

品质管理是一个持续改进的过程，也不仅仅是生产和质量两个部门的问题，人机料法环，人事设备采购研发质量技术生产仓储销售，一个也不能少，必要的时侯还需要财务资金上的支持。

只有大家同心协力，不断地查找生产过程（泛指组织的活动过程）存在的隐患和出现或可能出现的问题，并以事实为根据，结合公司的实际情况进行分析，找到解决问题的办法，并付诸实施，才能不断地完善公司的管理体系，最终达到少出或不出问题，追求顾客满意。

这也是ISO9001管理的要求。

3、沟通的方式问题

    要想别人接受你的意见，按你的要求办事，首先要让别人接受你的看法，所以沟通的方式很重要。如何让生产部门觉得你和他们是一个阵线的，这很重要，日常工作中可以采取多种方式，比如主动参加生产部门的会议，了解他们的难处，帮他们出谋划策，让下面的质量员参加车间和班组的班前班后会，一来了解生产部门的安排和困难，二来宣导品质意识。同时，质量管理部门的会议，也可以邀请生产部门的相关人员来参加，听听他们的意见和建议，因为是参与者，执行的时候抵触情绪就会减少。

    生产部门最反感的态度和措辞：

    1）把生产部门当罪犯，盛气凌人，好像只有你（你们——品控）是重视产品质量的。

    2）开口：你们这些人……，这是很多质量管理者的口头禅，开口一句话，就把自己和别人分离开来，如何取得沟通？

    3）无事不到现场，啥事不管，有问题了先抱怨生产部门如何如何。

    4）怕担责任，生产中遇到需要做出决定的事情模棱两可，不敢表态。

    5）当着生产负责人的下属（班组长）甚至车间员工的面斥责、质问生产负责人。谁也不想在自己的下属面前没有面子，有什么问题私下和别人沟通，然后让他自己去安排。

    6）骂人。很多管理者除了喜欢对管理对象大呼小叫外，还喜欢骂人，有的还自以为有个性，说是自己的习惯，我倒想说这是欠揍！

关于质量人员的沟通，有一位朋友写的一篇短文比较好，摘录在这里共同学习：

质量首先要学会沟通

突然觉得“少说多做”这句话有时候是错误的。如果是少说废话，多做实事还可以接受，但如果埋头苦干，但做出来的事情却没有人知道，没有人认可，这样的结果会让人很可惜。原因可能就是出在没有去“说”。你不能怪别人没有慧眼识宝，大家都是平常人，为什么别人就一定要多瞄你一眼，多关注你呢？

平时经常在思考，大家都在做质量，但工作开展的效果就是有差别。难做的质量大多数都会觉得上级不够支持，不够重视。容易做的质量非常受到领导的重视。可能会认为不同的环境，不同的氛围，当然有不同的结果。不过通过日常自己的工作教训中思考到，问题的关键在沟通不到位。也就是说自己要表达的意图没有能够让其它人去接受。

工作上无论遇到什么困难，首先要自问一下，沟通好了吗？会哭的孩子有奶吃，哪么为什么没有哭的孩子本来就乖，偏偏就可能没有奶吃。也许不哭的孩子他很饿，但他就是不说。因此，在工作过程中，也需要通过沟通去让别人为你分担一些困难。不然饿死了也没有人可怜你。更何况，你自己解决不了的事情，对于别人来讲可能是一件轻而易举的事情。

日常的沟通不外乎交谈和表达。不善于表达的人不适合当管理者。无论做一名基层的质量，还是一名质量主管，思想指导行为，而表达是思想转化的渠道，质量品管员执行起来无所适从。而质量员对于日常的质量情况反馈表达不完整，或者词不达意，这样又往往会耽误了处理问题的时机。出了问题追究责任时候，埋怨自己比窦娥还冤，何苦呢。这是谁之过？好好反省吧！

骗子的口才为什么开始容易让人接受，因为他们的表达意图剌激了人的贪婪欲望。那么我们如果希望别人接受自己的意图，同样就找出别人的愿望，只是动机不一样。这里是告诫自己沟通的时候不能以自我为中心。让别人接受自己的观点，不能总认为观点好，别人就会接受。因为每人的思维都可能不一样。让别人接受，首先你要学会用别人的思维去思考，站在别人的立场。不能总是认为“都和领导说了N遍，领导没有质量意识，没办法了”。想想，你表达的时候有没有剌激了他的神经。

表达的前提一定要大胆些，自信些。人总有犯错的时候，越不敢表达，就越容易出错。演讲家很多都是在观众和听众的嘘声中成就起来的。

心之所想，人之所往，心有多大，人生的舞台就有多大。展现自我，首先要学会表达自我。

4、水平和能力问题。

    当然沟通也是一种能力，这里的能力特指专业技术水平和能力——权威。如果质量人员本身在经验、理论知识方面不足，要么唯唯诺诺，要么不懂装懂，瞎指挥胡折腾，芝麻抓不到，西瓜也踩坏了，生产部门如何配合你？所以作为品控部门的人员，提高自身的素质和能力，并与时俱进，能够站在生产部门更高的理论高度上，是能够顺利行使职能的基础。

1、领导对问题的态度和工作方式：

    要让生产部门和质量部门真正良好合作，首先要从领导做起。如果领导不喜欢听问题，听到问题就处罚、责问，就会误导生产部门遮盖问题；反之，领导对问题熟视无睹，见怪不怪，生产部门就不会把品管部门放在眼里。

所以，领导对问题的态度是质量部门的作用能否发挥和搞好质量部门与生产部门关系的关键因素。

    领导们必须认识到：不存在问题时不可能的——不能不想看到问题，要正确面对问题——否则，会导致隐瞒问题；但问题的重复发生是不能容忍的——不能对反映上来的问题漠不关心——否则，会导致出问题的部门满不在乎。

    曾经在一位领导下面做质量部经理，领导自己经常去车间，对于我们质量每周的质量总结，每月的质量分析，如获至宝，亲自参加我们组织召开的质量例会（生产、品控人员参加，必要时采购、设备、销售人员参加），并给我们部门奖罚的权力，如果哪一周或月的报告晚出来几天，他一定会过问。这样一方面督促车间主动加强管理，对品控提出的问题更是积极整改，另一方面也督促我们部门积极开展工作（领导这么信任而且在后面催着呢）。久而久之，管理水平提高了，质量投诉减少了，大家都很有成就感。

    好景不长，年后调整管理人员，新换的领导喜欢坐在办公室里听汇报，而且比较喜欢听奉承话。他看到我们的质量总结和质量分析，把我叫到他的办公室，很严肃地说：为什么每次都这么多问题，你们质量的工作是怎么做的，责成你们利用几个月的时间，把四张纸变成一张纸（质量分析一般3-4页）。质量例会没有了领导的支持，生产部门的主要负责人都借故不来参加，而奖罚的权力也只剩下罚款的权力（奖励的钱需要公司支付，领导不签字财务是不买账的），因为这位领导更热衷于所谓的成本管理，任何支出的增加都被认为是管理不善，任何支出的减少（比如降低工人的工资）都被列为管理成绩。

    好好一个运行有效的质量管理体系，就这么名存实亡了。

2、质量员的职责和立场：

    当然，在谈如何和别人合作时，首先要搞清楚自己能干什么，应该干什么，我们再回首一下我们前面讲的相关内容。

    质量员的职责是要全面管理一切与质量有关的因素（包括人、机、料、法、环），而不仅仅是根据已定的指标去核对生产情况，更重要的是发现异常，以及发现尚未发生的异常，找出这些异常的原因，采取纠正和预防措施，以防止这些异常转移到产品质量上，成为食品安全隐患和质量缺陷；也就是说，要协助生产部门发现隐患，共同完善生产管理体系，减少问题的发生，实现缺陷最少化。

    所以质量不是等不良品出来以后，再去指责、谴责生产人员的，如果我们站在这个立场，也许很多质量与生产的争执，就不会存在。

3、技术的权威性问题（或者说质量人员的能力问题）

    要想别人听你的，首先你要有让别人听的资本。

    一般情况下，我们听谁的？

    权力：下级听上级的，我们不具备，因为一般生产和品控属于平级部门，好一点的公司，领导导向好的，可能会给品控一定的空间（明示或通过行动暗示）：在质量问题上，品控代行总经理职责，对各部门涉及质量的问题，有管理权。但权力是强制执行，可能会阳奉阴违。

    权威：权威一部分来自权，同权力；另一部分来自威，即威信。威信何来？为人正直，首先身正，修身养性；其次行正，以身作则；再次言正，说话符合客观规律，对人对事的评价和判断让人信服。

    身正，属于个人品德，行正属于工作态度，言正就是理论知识、技术能力、务实态度和个人品德（不整人、不害人，对事不对人）的结合。

    权威不等同于威信，威信是发自内心的，权威带有强制的概念，权力可以推进威信的建立，但权力代替不了威信，权力+威信，才是真正的权威，与靠权力和资历建立起来的“权威”头衔不同。

    个人权威和部门权威：一个人能够身正、行正、言正，并被适当授权，就可建立起一定范围内权威，而一部分在一位权威人士的带领下，团结合作，就可能建立起一个有权威的部门。

    如果品控部门据权威地位，那工作就好开展的多，生产会主动找品控协商或求助；

    如果生产部门据权威地位，品控都被视作“毛孩子”，那工作就处在被动地位，处处受气；

    如果双方都没有什么权威，那就变成了彻底的权力和利益之争；

    如果双方都有一定的权威，那处事都会采取高姿态，互相协商。

    你的部门处在什么地位，与公司领导的导向有关，与你的专业能力有关，与你的领导、沟通能力也有关。