现在越来越多的中国企业，正在试图或正在采用重度矩阵模式建立跨部门研发项目团队。
如上图所示，在公司组织结构图中，纵向是各个专业职能部门，负责提供资源，是为项目赋能的部门；横向是跨部门业务团队，面向外部市场或客户，负责产品开发或交付的项目团队。
而且，在上面组织结构图中，有关产品开发或交付项目的决策，不再依赖于职能部门经理，是由项目核心团队成员共同做出的。这种管理模式，就是重度矩阵管理的典型特征。
为什么要采取这种纵横交织的管理模式呢，因为它既打破了职能管理模式部门墙的阻碍，又打破了项目式管理模式资源不能共享的弊端。
2、如何让重度矩阵管理模式落地？
科技型企业研发项目，就人力资源管理而言，由于项目成员在职能部门中，由职能部门经理掌控，对项目经理而言，不管是从组建团队，还是团队日常管理，以及项目的绩效管理，相对于专项项目部（项目制管理模式）而言都具有复杂性、独特性。
如何将重量级的项目团队管理方式在科技型企业落地呢？
关键点一
实施重度矩阵模式，一把手是关键
在企业实施重度矩阵管理模式组建跨部门团队，并要保证其落地，会涉及到组织重整、流程重整、绩效管理模式重整，没有公司一把手的认可与参与是推行不下去的。
这正如在原来的职能管理模式下，各部门各自为政，现在要转变为跨部门团队共同对产品的市场成功负责，跨部门团队成员共同听从研发项目经理的招呼，而不是在项目上听从职能经理的决定，在企业中这是很大的公司级变革。
因此，没有一把手强大的决心，没有一把手的认可，这种管理模式难以在企业落地。
基于重度矩阵模式建立跨部门的研发团队，在西方发达国家是常用的管理模式，在中国，在一些成功企业也是普遍采用的方式，华为、VIVO，还包括良信电器、方太电器、金卡智能、三一重工、迈瑞医疗、中兴通讯等等。因为跨部门团队共同对市场成功负责，提高了对市场的反应速度、更及时快速服务客户。
关键点二
能否有效运作，对项目经理素质提出更高要求
在中大型企业中，由于研发项目管理具有复杂性，特别是新产品研发项目，为了达到市场成功的目标，跨部门之多，达到了企业各类项目之最，可以想象管理团队难度之大。
产品开发项目经理定位，就如一个公司的总经理一样，管理跨部门的团队，对产品项目的市场成功负责，如收入、利润、市场占有率、客户满意度等。
因此项目经理是专职的，不是由部门经理或者研发工程师兼职；项目经理最好经过资格认证，最好经过PMP（PMI推行的认证体系）或者IPMP（IPMA推行的认证体系）认证；项目经理是在企业定位为专职的管理人员，相当于公司中层管理干部，因此要有管理思维，而不能仅仅是技术人员思维。
一些企业往往由设计主管兼职做项目经理，要对新产品的市场成功负责。但是，设计主管由于是技术出身，擅长于技术开发实施，其性格内向和追求完美的特点，其实是无法胜任产品研发的项目经理。
在华为技术、步步高VIVO、阳光电源、新美星等企业，都专门设置项目管理部门，配置有专职的项目经理，一个人可以身兼一个产品族的多个项目管理工作。
关键点三
职能部门经理观念要转变，做好团队资源支持
一般来说，由于项目经理是光杆司令，他/她接到公司总经理签发的项目任务书后，要从各个职能部门组建项目团队。
矩阵式管理是一种网格形式的结构，如上所述，纵向是专业职能线，由职能体系经理负责，横向是业务管理线，由项目经理来负责。
职能部门是资源部门，它要向项目经理提供合格的资源，如研发代表、供应代表、服务代表等，这些代表最好要经过公司任职资格认证，防止滥竽充数。
职能部门经理向项目团队派出资源后，要支持派出的代表完成对项目经理的承诺，如果因为代表工作质量的原因导致项目失败或者出问题，职能经理要承担连带责任。
跨部门的联合团队，正如战争的联合战斗队，各军种联合，陆、海、空、战略支援部队、火箭军形成联合团队，在战区司令员的统一领导下向敌军开战。战区主战、军种主练、军委统管。战区团队就是业务管理团队，军种就是专业职能部门，军委就是组织中的最高决策机构，正如IPD体系中ＩＰＭＴ（集成组合管理团队）。
关键点四
深刻理解矩阵模式下纵、横向绩效管理
矩阵模式不同于职能管理模式，矩阵模式是纵向职能建设和横向业务管理同时并存，纵向职能经理具有绩效管理权利是我们熟悉的，在重度矩阵模式下，横向的业务经理也是具有绩效管理权利。
在矩阵式管理模式下，纵向职能经理负责能力建设，因此主要考核其能力建设成就，以及对公司研发项目的支持作用，如培养合格代表的数量、协助代表完成项目的程度等；横向业务经理是负责研发产品的市场成功，因此主要考核其产品的收入、利润、市场占有率、客户满意度等。
有些企业虽然设置了横向的项目经理，但没有给横向的项目经理绩效管理权限，也只是相当于项目协调人，是弱矩阵管理模式，本质上是接近于职能管理模式。
关键点五
企业文化建设是重度矩阵的土壤
在职能型组织结构中，最常见的词是“你们部门”与“我们部门”，而在重度矩阵模式下，最常见的词是“我们”，我们是一个团队，我们有共同的目标，我们会为共同目标实现共同努力，我们深信：个人能力是有限的，团队力量是无穷的。
矩阵结构的有效运作最终要落在文化的转变上，那就是从传统的职能型文化向团队型文化、流程型文化转变。
员工要从“眼睛盯着领导、屁股对着客户”的观念转变为“眼睛盯着客户、屁股对着领导”。在一些企业，何其难！
在新型文化下，员工更加关注整体利益和客户的满意度，“这个地盘归我管，我的地盘我作主，你不能插进来”那种部门壁垒的思想要被打破，以客户为中心的思想真正体现在员工的言行中，各部门员工在横向的矩阵结构中协同工作，团队热烈讨论着业务流程的绩效并寻找提高效率的方法，员工的角色意识和结果导向意识都大大增强。
从整个公司层面来看，强烈的市场意识、高度的协作精神和卓有成效的运作系统掌控了矩阵结构的复杂性，企业得以有效应对外部复杂性的挑战。
