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嘉峪检测网 2017-06-23 19:12
| 班组长可以改善的151种浪费 | |
| 序号 | 确认项目 |
| 一、时间的浪费 | |
| 1 | 缺乏适当的计划,使工修人员在换规格时产生等待,或停工待料 |
| 2 | 一线主管未能彻底了解其所接受之命令与指示 |
| 3 | 缺乏对全天工作内容的认识 |
| 4 | 对一线主管的命令或指示不清楚 |
| 5 | 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所 |
| 6 | 不应加班的工作,造成加班 |
| 7 | 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配 |
| 8 | 放任下属故意逃避他们能作的工作 |
| 9 | 需要的人员不足 |
| 10 | 保有太多冗员 |
| 11 | 拙于填写报告及各种申请表格 |
| 12 | 纵容班员养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯 |
| 13 | 疏于查问与改正班员临时旷职及请假的原因 |
| 14 | 未要求班员准时开始工作,松于监督 |
| 15 | 拖延决策 |
| 16 | 一线主管本身不必要的请假与迟到或不守时 |
| 17 | 迟交报告 |
| 18 | 需要修理时未立即请查原因 |
| 19 | 工作中不必要的谈话与查问 |
| 20 | 一线主管不能适当的安排自己的工作与时间 |
| 二、创意的浪费 | |
| 1 | 未能倾听下属的建议 |
| 2 | 未能鼓励下属多提建议 |
| 3 | 在各种问题上不能广听部属的意见 |
| 4 | 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法 |
| 5 | 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见 |
| 6 | 未充分向其它部门(如生技等)请教 |
| 7 | 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案 |
| 8 | 未能从一线主管会议中获取有益的意见 |
| 9 | 管理机能不好 |
| 三、 材料与供应品的浪费 | |
| 1 | 督导不良,造成材料的浪费 |
| a.对新人指导不够 | |
| b.指派新工作时未充分指导 | |
| c.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张 | |
| d.机械故障或未调整好 | |
| e.未对每一工作站检查材料使用情形,(标准与差异分析) | |
| 2 | 未让部属了解材料或供应品的价值 |
| 3 | 命令与指示不清 |
| 4 | 纵容不良的物料搬运 |
| 5 | 未注意部属的眼力与健康,造成不良品 |
| 6 | 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作 |
| 7 | 容许部属用不适当的材料,如太好或太差 |
| 8 | 未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正 |
| 9 | 不能适才适用,特别是新人 |
| 10 | 请领太多材料,多余却未办退料 |
| 11 | 未请领正确的材料,用错材料 |
| 12 | 未检查材料是否排列整齐,正确放置 |
| 13 | 未能利用蒸气、水、气体、电和压缩空气等检查电线之绝缘破损,裂开的凡尔与管路 |
| 14 | 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等 |
| 15 | 让不良材料当良品流入制程 |
| 16 | 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷 |
| 17 | 可再用的材料当废料处理 |
| 18 | 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等 |
| 19 | 产生不良未立即停止生产 |
| 四、机器与设备的浪费 | |
| 1 | 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用 |
| 2 | 疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障 |
| 3 | 一线主管缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力 |
| 4 | 未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统凡尔等 |
| 5 | 杀鸡用牛刀,小工作用大机械 |
| 6 | 在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调 |
| 7 | 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀 |
| 8 | 缺乏定期清洁,机器不洁 |
| 9 | 所有转动零件未检查是否有适当的润滑 |
| 10 | 应修理之处未立即办理 |
| 11 | 机器没有适当的操作说明书 |
| 12 | 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用 |
| 13 | 纵容部属用「不当方法」修理机器 |
| 14 | 一线主管不知机器与设备的最新型式 |
| 15 | 未促使部属注意机器的价值与情况 |
| 16 | 滥用小机器作笨重工作 |
| 17 | 该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用 |
| 18 | 可修理的机器却报废 |
| 19 | 没有效率管理之数据(机械效率) |
| 五、人力的浪费 | |
| 1 | 由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动 |
| a.未评估员工变动之直接与间接成本 | |
| b.“管”得太多,聪明的领导却太少 | |
| c.对纪律要求「太严」或「太松」 | |
| d.能做到的「承诺」,却未遵守 | |
| e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁 | |
| f.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚 | |
| g.强留部属在他极端不喜欢的工作上 | |
| h.对待部属不公正 | |
| i.部属争吵时,偏袒一方 | |
| j.对一个部属批语其它的部属 | |
| k.未能查出自愿离职部属之理由 | |
| l.不能向部属正确说明公司的目标与政策 | |
| m.在升薪调整上,一线主管未在职范围与政策 | |
| n.一线主管的权威、架势不好 | |
| 2 | 不能使新进人员充分发挥其生产力 |
| a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工 | |
| b.对新进人员没给予安全的工作指导 | |
| c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容 | |
| d.没有选择够格的人配合工作 | |
| e.对学习速度慢的人没有耐心 | |
| f.未促使其它部属对新人的表示友善、帮助的态度 | |
| g.未尽可能的接近新人 | |
| h.没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等 | |
| i.未安排完整的训练计划 | |
| 3 | 未使部属尽其所能: |
| a.未指导部属如何做好工作 | |
| b.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣 | |
| c.未对部属的进步与个人生活表示关心 | |
| d.没有容纳部属错误的雅量 | |
| e.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作 | |
| f.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力 | |
| g.纵容部属派系存在或组成小圈圈 | |
| h.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系 | |
| i.明知某人的心理或生理不适当,却未加调动 | |
| j.生病的部属仍让他工作 | |
| k.未给予需要的协助 | |
| l.当可能且适当的时间,却未给予升迁 | |
| m.未考虑影响薪资与工作条件的问题 | |
| n.未训练一个后补者 | |
| 4 | 欠缺对标准工时教导之概念 |
| 5 | 欠人员效率管理之数据 |
| 六、意外事故的浪费 | |
| 1 | 未认识到预防意外事故是工作的一部份 |
| 2 | 未对全体部属彻底说明安全事务 |
| 3 | 未给机器装上安全防护,并使确保有效 |
| 4 | 纵容在工作场所滥用安全防护 |
| 5 | 未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读 |
| 6 | 未彻底了解意外事故的间接成本 |
| 7 | 物料放置不善 |
| 8 | 不了解构成意外危险的成因 |
| 9 | 未保存事故记录,却未加分析与应用 |
| 10 | 未建立良好的安全范例 |
| 11 | 没有定期与切实的检查安全 |
| 12 | 未能持久地执行安全规则 |
| 13 | 纵容工作人员必要的安全装配:如手套、电焊护面等 |
| 14 | 一线主管未认清其安全责任与事故责任 |
| 15 | 不能激发与保持部属的安全意识以防止事故 |
| 16 | 未与政府或保险公司之安全检查员配合 |
| 七、缺乏合作的浪费 | |
| 1 | 未与其它一线主管或部门合作;未与事务人员、工程师、业务员、人事等合作 |
| 2 | 未确实了解公司政策并向部属解释 |
| 3 | 不能聪明地处理谣言 |
| 4 | 推诿责任给其它一线主管、部属或主管 |
| 5 | 未适当地将部属的意见反应给主管 |
| 6 | 纵容不满的员工煽动反抗公司的作法 |
| 7 | 一线主管未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持 |
| 8 | 未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛 |
| 9 | 一线主管在本部门内轻率地批评公司政策与私人 |
| 10 | 在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作包括学徒训练、公布栏、提案制度等 |
| 八、空间的浪费 | |
| 1 | 整理整顿 |
| 2 | 材料之不适当排放与储存 |
| 3 | 未充分注意材料在工厂中的途程计划 |
| 4 | 机械与其它永久性设备之错误安置 |
| 5 | 纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者 |
| 6 | 废料未报废 |
| 7 | 橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处 |
| 8 | 纵容不用的机器与设备占据重要的空间 |
| 9 | 由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用 |
| 10 | 照明不足,形成黑点,死角 |
| 11 | 单位内布置不良,不能保持条理 |
| 12 | 工作场所諀不需要的物料,仓库与工场不分 |
| 13 | 未重视事理整顿的重要 |
| 14 | 未培养及督导物品用完要归定位 |
| 15 | 未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持 |
来源：AnyTesting
