究竟是什么因素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许每个人都会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键因素，就是这个因素改变根本的格局，那就是“产品”。产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因。如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台；没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们回答企业能够生存的理由时，排在第一位的就是：企业能够提供产品（服务）。所以，能够带领企业离开竞争的第一个可选择的方向就是：专注于产品。专注产品的五个原则：

迈克尔·波特在研究亚洲典型的跨国企业时，非常惊讶地发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是在创造新产品和服务。但是一个不能够首先想到发明产品、创新产品的企业家是不可能把企业发展下去的。

三星打动我的第一个地方是它对于产品的专注和执着。李健熙认为在物美价廉的传统家电方面不能战胜中国企业，不如迅速集结力量专心做更高端的数字产品，下力气花大代价进行研发。三星电子于是大刀阔斧地剥离非核心业务，认准数码方向全力以赴，向以高技术和尖端设计为核心的、追求高利润率和现金流的品牌生产营销的模式转变，结果成功了。

在中国，尽管海尔已经是一个对产品非常专注的企业，但是海尔经营的多元化令我非常担心。如果海尔不断地进入越来越多的产品领域，我会对海尔一直强调的产品创新方向感到怀疑和担心。事实上，产品有自己的生命特征。如果企业不能够全力发展产品的生命，赋予产品丰富的内涵，那么产品也不会发挥它的核心作用。企业与产品之间是生存和生命之间的关系。产品对于企业而言是企业生存的方式，企业对于产品而言是产品的生命创造者。企业和产品之间是相互依存的关系，只有赋予产品生命力，企业才具有了在市场中独立存活的力量。

我一直在思考真正一流的企业到底具备什么样的特性。我发现，在这些世界一流的企业共同的特性当中，有一项是以恒定的质量模式进行管理。很多人以为管理是解决效率的问题。这个理解没有错，但是一个一流的企业对于管理的理解却站在了更高的层面——管理必须贡献恒定的质量。在这个高度，管理回答的是产品的问题；管理所要解决的问题是围绕产品及其质量展开的。这样的理解使得这些企业成为一流而领先于同行，也使得管理真正承担了自身的职责。是否以质量和品质思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中的地位高低。

可口可乐2004年就努力进入到中国乡土市场。我们知道，可口可乐以往一直是在中国比较中心的城市和一、二级市场，可是这次它开始做一个中国“下乡运动”。从这个运动中我们可以看到可口可乐在中国整体市场的延伸。宝洁公司在中国就有一个庞大的中国消费者研究部。在肯德基，你会发现它已经在口感、口味的设计上，跟我们中国人所要的完全贴近，如推出“老北京肉卷”“翡翠芙蓉汤”等。那么，这一系列的现象，表明这些领先的跨国企业都在共同关注一个问题，那就是：让产品直接代表顾客，并因此而具有优势。

三星有一个故事能够说明李健熙的产品观——强调设计要以人为本。他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用者的方便。他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能、操作简单的遥控器。这一细节体现出三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场、开发产品而不考虑消费者的需求，那么这个产品就无法打动消费者。

中国企业一向以在本土市场当中，自己的产品能够低成本竞争而感到骄傲。我们说到中国企业核心优势是什么的时候，都会不假思索地说：我们有一个低成本的优势。而且，大部分中国企业在本土市场都是用低价的策略与很多跨国企业进行竞争。这种比较优势，使得中国企业在以往的时间里可以真正面向市场。

但是，如果仅仅以成本而言，随着跨国公司在中国建立生产基地和应用全球化采购策略，我们所说的低成本优势就荡然无存了。有一家跨国企业的领导人来中国的时候曾经说，“中国成本就是我的成本”。如果这是一个基本成立的概念，那么中国企业就已经不具备成本的竞争优势。因此，成本并不是产品的关键，产品的关键是对于顾客价值的体现。

沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，使得这个公司做出了一系列的创新来实现这个经营原则。沃尔玛引领了整个百货业的改造。无论是开架销售、24小时经营、连锁经营、仓储式销售，还是会员店、全球定位系统的推出，都使顾客获得了质优价廉的商品。此举也带动了全球百货业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中、聚焦于为顾客创造价值的能力，这个能力最直接的体现就是企业的产品。

但是，在企业的现实工作中，为顺应来自各部门的需求，资源常常被分散，而忽视了集中为顾客创造价值这个基本要素上。我们必须再次提醒企业，集中精力于为顾客创造价值是企业成功的关键之关键。企业应该专心致志于不断提升为顾客创造价值的能力，要根据顾客的价值需要来制定发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点和企业策略的内在标准、企业行为的准则。

松下幸之助在刚刚创业的时候，有一个“理发师”的故事。有一次松下幸之助到理发店理发，当理发师知道这位年轻人正在创办一个全新的企业时，理发师就建议年轻人一定要到东京最好的理发店找最好的理发师理发。这位理发师告诉年轻人：您的形象就是企业的形象，所以您一定要以最好的形象展示自己。

松下幸之助接受了理发师的忠告，知道产品一定要做到最好，因为产品正是企业的形象，所以松下电器总是以产品的最佳状态上市，这使得松下电器虽然在技术上没有索尼那么前沿，但是却一直保持有利的市场地位。本田的成功也是这样。本田公司的理念是：更为年轻，物美价廉。基于这样的理念，本田的产品一直保有时尚的设计、动感的外形。年轻时尚，同时保持质量的标准，并以成本优势确定市场价格是本田产品的特点。因其为顾客提供真正物美价廉的产品，它在美国摩托车市场占据了领先的位置。

还有一个例子就是麦当劳。秉承为小朋友提供快乐的理念，麦当劳的产品十分关注质量和恒定的品质，关注产品的时间效应，关注赋予小朋友附加值的礼物，所以看到麦当劳金黄色的拱门，小朋友们就会快乐和微笑。在技术同质化的今天，产品需要更多地体现企业的理念，也更需要具有企业领袖的价值取向。

我一直很喜欢农夫山泉，因为这个产品有着领导者的对一切负责的价值观。我也很喜欢香港的星光集团，这个印刷企业的领导者坚持“八不印”。看星光的产品你一定可以感受到企业领导人的社会责任感。从产品上体现出来的企业理念，你可以区分不同品牌的产品。同样是家电产品，人们会接受海尔，因为其意味着良好的服务；同样是汽车，一些人会选择奔驰，因为奔驰意味着成功的商业人士，而另外一些人会选择宝马，因为宝马意味着成功与年轻。每一个区分正是源于产品对于企业理念的诠释。

三星对同行产品的态度是鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人开发、改善产品的优势之一。相反，我国的很多企业却是明确规定公司员工一定要用自己的产品，与三星相比，我们还是差了一大截。

学习同行的产品，无疑是对自己的产品提出了更高的要求。没有对别人的理解，就不可能真正理解自己。这句话放在产品上也同样成立。只有充分理解同行的产品，才能够充分理解自己的产品，而这种欣赏同行的学习能力，也是创新的来源之一。反过来，如果仅仅是局限在自己的产品上，则不但不能够了解产品本身，更失去了创新的来源，也使得企业的员工远离了市场和顾客。所以我并不提倡企业员工一定要使用自己企业的产品，相反我也很赞同李健熙的观点和做法，鼓励企业员工使用同行的产品，在使用的过程中体会同行产品与自己产品的差异，以寻求新的突破。

产品是一个需要持续关注并付诸行动的东西，同时更是联结企业与顾客的平台，只有持续地关注产品的企业才是能获取顾客的心的企业。也正是与顾客交心，企业才能够保持持续领先的地位。一个能够体现顾客价值的产品一定能带领企业走上领先之路。（本文完）