【问题提出人】识别或接收并整理改善点后，基于不同改善点要求输出相应“改善报告联络单”或“专案改善立项申请单”等改善通告的单据，呈【所在部门主管\经理进行确认审核（OK，签核；NG则退回报告人重写）】à【问题管理责任人部门部门主管\经理接收确认（OK，签核并指定问题管理责任人）；NG则退回报告人重写）】。

问题提出人在叙述改善点有如下原则要遵守：

一、识别或接收改善点：

1、接收客户提出的，并由相应服务客户人员收集&转换客户的改善点，包括但不限于以下：

1.1、客户提出的“产品质量包括退货&返工、交付、配合响应、项目开发、技术攻关、信息安全等相关T(技术)、Q(品质)、R(服务)、D(交期)、C(价格)、E(环境)、S(社会责任)”投诉、诉求或建议、整改要求；

1.2、客户定期给我司评定绩效表现时，针对不达预期的，提出相应整改要求；

1.3、客户对公司公司开展各类稽查时，提出的改善点包括问题和建议等；

1.4、在客户端发生的产品事故如批量产品质量不良、可靠性不良、HSF产品有害物质超标事故等；

1.5、客户针对我司在T(技术)、Q(品质)、R(服务)、D(交期)、C(价格)、E(环境)、S(社会责任)服务时，基于对应数据统计分析或一些典型问题，找到短板，要求我司推行的各类专案改善；

1.6、公司进行客户满意度监控和调查时，客户满意度监控发现的问题点或客户提出的改善要求或建议；

1.7、“QBR、QQR或参与供应商质量大会或日常与客户交流”时，客户提出的改善点；

1.8、其它未达到客户预期或约定的，客户提出相应整改要求的改善点。

注：VOC可以为书面也可为口头，我们接收&收集后，要转化为书面。

2、接收第三方、相关方提出的，并由相应接口收集&转换的改善点，包括但不限于以下

2.1、第三方体系认证机构在导入、例行监督审核时，提出的改善点；

2.2、第三方安规认证机构如UL在例行稽查时，提出的改善点；

2.3、政府机关或事业单位对“消防、安全生产、环境、劳工”等方面在稽查或投诉我司时，提出的改善点；

2.4、相关方如居民针对环境方面投诉等；

2.5、政府或机构在我司提供产品中发现，HSF产品有害物质超标事故；

2.6、行业版权、友商竞争、相关专利等产生的一些纠纷而产生的改善点；

2.7、其它机构如仪器校准、有害物质测试、三废检测等一些其它测试合作中，提出的相应改善点；

2.8、其它上述未提及的。

3、识别供方的改善点，并督促供应链管理中心进行管理，包括但不限于以下：

3.1、公司公司提出的“产品质量包括退货&返工、交付、配合响应、项目开发、技术攻关等相关T(技术)、Q(品质)、R(服务)、D(交期)、C(价格)、E(环境)、S(社会责任)”投诉、诉求或建议、整改要求；

3.2、定期给供方评定绩效表现时，针对不达预期的，提出相应整改要求；

3.3、对供方开展各类稽查时，提出的改善点包括问题和建议等；

3.4、在公司及客户端发生的产品事故如批量产品质量、可靠性不良、HSF产品有害物质超标事故等；

3.5、我司针对供方在T(技术)、Q(品质)、R(服务)、D(交期)、C(价格)、E(环境)、S(社会责任)服务时，基于对应数据统计分析或一些典型问题，找到短板，要求供方推行的各类专案改善；

3.6、供方向公司发出客户满意度调查时，我司提出的改善要求或建议；

3.7、“QBR、QQR或参与供应商质量大会或日常与客户交流”时，我司提出的改善点；

3.8、其它未达到我司预期或约定的，我司提出相应整改要求的改善点；

3.9、其它上述未提及的改善点。

4、识别公司内部的改善点，包括但不限于以下：

4.1、各部门自检、互检以及体系管理部、人力行政、生产、品质等部门开展的内审：包括但不限于QSA、QPA、CSR Audit、HSF Audit、职业健康稽核、5S、安全生产、信息安全检查等各类稽核等而发现的改善点；

4.2、日常产品监控、检测、测量发现的改善点，以及执行监测操作的5M1E要求未达预期而产生的改善点；

4.3、通过各体系内部审核、过程审核、产品审核和管理评审发现的不符合体系运作的改善点；

4.4、发生CSR、消防安全等事故包括HSF、环境、劳工等事故；

4.5、发生严重的产品事故包括但不限于批量产品质量异常、可靠性不良、HSF产品有害物质超标事故等；

4.6、产品生产过程的异常包括产品质量，良率，效率，停机异常，模具、夹具、治具、检具、工具异常、未按5M1E作业要求等；

4.7、不符合各体系方针、目标（指标）、或体系要求的情况；

4.8、产品开发未达预期等；

4.9、文件（包括流程文件、产品数据类文件和作业类文件等）错误或未作要求（规定）、或不遵从文件要求等问题；

4.10、我司在企业经营时，针对经营各类数据进行分析（包括质量相关、财务、KPI），找出相关短板或潜在问题进行专案改善；

4.11、一些典型问题汇集进行的专案改善等；

4.12、内部员工抱怨、部门间协作等；

4.13、各部门未履行或部分履行相应职责及不完全开展业务工作等

4.14、其它上述未提及的改善点。

二、描述改善点及结果影响：选择合适报告表单（具体用5W2H方式把改善点描述清晰，可参照以下：

1、何时-何地-什么产品/稽查-发生什么故障/风险/不良-问题状况怎样-数量多少、比例怎样，经初步调查不良分布是怎样的，大致原因是如何？现象直接责任者归属？针对问题，问题处理建议是怎样如报废、批退、返修等。

2、潜在/结果影响：

2.1、原定的指标是什么？需达成目标是如何？因出现问题导致实绩为多少？与目标的差距是多少？

2.2、造成损失：基于上述给我司造成多少损失含直接与间接的？

三、提出改善要求：对责任人/部门的要求

1、确定改善点类别：□内部审核    □管理评审   □外审   □ 顾客抱怨 □ 产品  □ 其它     

2、确定改善点严重度：□严重不符合　　□一般不符合　　　□建议事项

3、基于上述确定按什么方式展开改善点的解决，要求责任方在什么时间展开相应阶段活动，并提交对应的证据。

注：针对于“客户”及“第三方&相关方”根据对应业务模块差异，由相应模块业务接口人作为问题提出人和问题管理责任人。如客户品质投诉，公司内部接口人为CQE，则CQE承担了“问题提出人”和“问题管理责任人”的角色。

          没有相应表单模板可按以下：

          2、或邮件、联络单

          3、专案改善立项申请

一、收到问题提出人发出的改善点后，要认真确认；为加快处理效率，不建议把书写不完善的改善单据直接退给问题提出人，而应该就不完善的地方主动与问题提出人沟通交流直到问题完善为止。

注：确认的原则为5C：

• Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；

• Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解； 

• Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；

• Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；

• Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。

2.1、纠正

一、问题管理责任人立即把改善点进行“临时、紧急对策”，采取“围堵措施”，是立即而短期行动，为避免问题扩大或持续恶化而采取的临时性对策，包含清查库存、排查再制品、缩短停线时间、加派人力等；

1、要本着当务之急肯定是先要把“火”扑灭。如应对客户投诉可以参照以下：1.1、客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外物流运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。

1.2、怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件爆出。要迅速给客户那里的问题处理掉，保证客户生产线不受我司物料影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。

1.3、相应处理可总结如下：

1.3.1、已流入顾客端的该批产品如何处置；

1.3.2、库存品、在制品如何处置；

1.3.3、输送途中的产品如何处置；

1.3.4，采用何种方式紧急遏止不良事态的扩大。

2、内部不合格（含质量、可靠性和HSF）发生后，问题管理责任人第一时间对不合格品和可疑品进行标识、隔离并横向展开排查和追溯；同时为不影响公司公司生产应及时制订返工、返检或返修方案，汽车产品返修方案应得到客户同意后方可执行。

3、机器设备、测量仪器异常或不合格问题发生后，问题管理责任人第一时间将设备或仪器标识牌显示故障状态，同时通知相关职能人员对已经生产或检测的产品往前排查、追溯1个工作日，如有不良则继续排查和追溯，直至未发现不良为止。

4、体系运行不符合（含流程文件错误或不符合要求）发生后，首先由体系管理部工程师对不符合进行识别和确认，然后对不符合可能影响的业务进行排查和追溯，排查和追溯发现问题时按本流程1开展纠正及预防措施。

5、纠正的2个原则：

A、对顾客（下游也是客户）或受害方的充分保护；

B、遏止事态的扩大。

二、完成纠正后，整理纠正的内容后，呈【所在部门主管\经理进行确认审核（OK，签字；NG则退回重写）】à【问题提出人确认（OK，签字）；NG则退回报告人重写）】

1、参照下述“裁剪指南”表格中规定的有原因分析场景的，就需要成立问题解决组，组员参照表格组成，组长通常由问题管理责任人承担，也可在成立小组，小组成员重新推举人员担当。

2、组长有权力针对组员不按要求参与或输出的进行必要处理，必要可投诉到违规组员主管处&提交处罚单于组员做处罚要求

一、由问题管理责任人召集问题解决组各成员集中在一起，来针对问题探讨根因；

二、通过相应工具方法如5WHY、鱼骨图等进行深究，回放过程来充分了解到问题“为何会产生？”、“为何没发现及控制住等？”、“管理保证机制的薄弱点”。

三、说明：原因分析必须对三个方面进行分析

• 问题产生的原因（根本原因），根本原因是问题发生的深层次原因，是我们在用特性要因图分析过程中得出的末端因素。根本原因是不能再对其问为什么的原因，一般对直接原因连续问5个为什么，可以得出或接近根本原因。

• 直接原因是不良逃逸出监控点的原因，也就是我们通常责难品保：为什么没有发现。

• 【管理根因】以问题为核心，分析其哪些管理保证机制存在薄弱点，从而找出过程、执行、人员素质等方面的关键薄弱点。原因分析最好能用数据或事实对比来说明，忌讳用摸棱两可的表述，如：大概、可能、大约、或许等

角色：问题管理责任人、问题解决组

输入：改善报告单

输出：改善报告单

一、基于根因分析得出问题根因，把相应原因对照相应对策并按WBS方式分细，落实到相关责任人、和预计完成时间；

二、这些措施都是基于：

1、针对问题发生的根本原因所采取的改善措施；

2、针对问题逃逸出控制点所采取的改善措施。

3、梳理保证机制存在薄弱点，从而找出过程、执行、人员素质等方面的关键薄弱点所采取改善措施。

三、对于一些产品的改善，必要时要做DOE分析；而对于一些措施选择时要看看是否符合相应客户要求、相应生产场所和销售场所国家法律、法规、行业要求，体系规定等，符合才可选择。

四、填写相关措施内容，呈【所在部门主管\经理进行确认审核（OK，签字；NG则退回重写）】à【问题提出人确认（OK，签字）；NG则退回报告人重写）】

角色：问题解决组

输入：改善报告单

输出：改善报告单

1、各对策实施者根据规定的时间及对策“按时、按量、按质”完成，并提供改善完成的证据给问题管理责任人；

2、完成有困难或未达预期时，要提前与组长沟通解决，确保对策实施可在及时纠正。

3、问题管理责任人汇总所有对策实施的证据附进行报告中，并给到问题提出人。

一、产品改善有效，视问题而定时，要求问题管理责任方给出1~3批改善效果证据，必要时问题提出人要亲自跟进1批。根据对应结果有以下确认方式：

• 若效果OK或达到预期效果，则进入“5-1”环节；

• 若措施实施不完全返回到“4-2”环节；

• 若措施达不到效果，需重新选择，则回到“4-1”环节。

二、问题提出人在改善报告单上写上确认效果的内容、及判定结果，然后在单据上签字确认。

三、非产品类改善，可能采取第3方报告验收及内部稽查落实性进行判定，其作业方法参照上述。

角色：问题提出人

一、由问题管理责任人召集问题解决组各成员集中在一起，来针对根因的潜在不合格检讨措施；

二、让成员都理解预防措施是什么，其实预防措施简单的说就是纠正措施的横向展开，包括从“空间、时间、逻辑思维”的展开：

1、空间：这个地方已发现的不良其他地方是不是也有； 

2、时间：这个时段已发现的不良其他时段是不是也有；  

3、逻辑思维：用这种方式方法已发现的不良，用其他的方式方法会不会也有。

三、如何制定预防措施：从“空间、时间、逻辑思维”的展开并运用下述步骤与方法：

1、对问题发生过程的结果运用统计技术进行分析，找出潜在的不合格；

2、分析方法：因果图、排列图、能力调查、控制图、FMEA、数据调查、FTA、5WHY等。

四、制定预防措施的要求：

1、制定的预防措施应杜绝不合格的源头（即预防措施不能针对根因制定）

2、制定的措施必须可实施落地，忌讳制定高、大、空的对策；

3、制定预防措施时，任务要尽量按WBS方式分解，相关的执行人、预计完成时间需要明确。

五、【问题管理责任人】填写相关措施内容，呈【所在部门主管\经理进行确认审核（OK，签字；NG则退回重写）】

注：为加快改善效率，预防措施的制定可与根因分析和纠正对策同时进行。

角色：问题解决组

1、各对策实施者根据规定的时间及对策“按时、按量、按质”完成，并提供改善完成的证据给问题管理责任人；

2、完成有困难或未达预期时，要提前与组长沟通解决，确保预防措施的实施可在及时纠正。

3、问题管理责任人汇总所有预防措施实施的证据附进行报告中，并给到问题提出人。

角色：对策实施者

一、当预防措施完成日期已到或接到实施部门已经完成的报告后，问题提出人组织对预防措施的实施情况进行检查，验证实施效果的有效性。根据验证结果有以下确认方式：

• 若效果OK或达到预期效果，则进入“6-2”环节；

• 若措施达不到效果，需重新选择，则回到“阶段3”环节。

• 查明未能及时完成的原因，并将流程转回问题管理人，并要求重新制定完成时间。将流程转回问题管理人，并要求重新制定完成时间。

二、非产品类改善，可能采取第3方报告验收及内部稽查落实性进行判定，其作业方法参照上述。

三、问题提出人在改善报告单上写上确认效果的内容、及判定结果，然后在单据上签字确认。

角色：问题提出人

一、经验证有效的纠正/预防措施应形成成果并加以巩固。

二、巩固的方法包括：1、将有效的方法纳入文件；2、宣导、培训。

三、具体作业办法如下：

1、针对“需全流程改善的问题”，在所有对策实施验证完毕有效后，由问题管理责任人组织问题解决组进行文件的更新，巩固改善成果；而仅需纠正的问题，对成果巩固不作要求；

2、文件的更新包括：如PFMEA修订、控制计划修订、过程指导性及监控性文件修订、相关流程修订等；

3、把更新的文件进行评审和归档；

4、同时进行宣导，包括邮件知会、班组宣导等形式；必要时要进行培训。

注：这些成果一般分为：

• 业务成果标准化

• 管理体系成果标准化（所有非专业/技术的成果都算作管理体系成果，包括但不限于流程、指导书、模板、管理规定、考核制度、组织部门设立、可重复使用关键资源到位等）。

角色：问题管理责任人

1、当问题彻底解决后（成果进行了巩固），针对“需全流程改善的问题”，进行完善改善报告单：

  问题改善型的，则相应完善改善单如:品质/环境改善对策书、8D、5C等；

按项目开展的问题改善型，可对相应项目报告进行如QCC或6σ。

2、必要时，公司高层重视时，可要求复盘者进行全过程的复盘，并出具复盘报告。

角色：复盘者

问题提出人跟进问题管理责任人依据问题的性质采取如下方式进行鼓励庆祝：

需全流程改善的问题：由问题管理责任人为问题解决组提报表功，包括把改善结果提报公司进行公示鼓励，必要时申请经济鼓励；

仅为纠正的问题：由问题提出部门的部门长邮件给予问题解决组鼓励。

角色：问题解决组