导读

 

该文发表与1999年11月30日华为《管理优化报》第110期，根据IBM-华为IPD变革咨询项目第一阶段诊断报告整理而成，剖析了当时华为研发存在的11个突出问题。虽然过去20多年了，但对大多数国内的企业来说，这些问题还不同程度的存在，甚至全部涵盖，而解决这些问题的有效途径就是持续开展IPD变革！

 

IPD是我们公司IT S&P规划的八个业务重整项目之一，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，其核心是一个由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务等不同部门人员组成的跨部门团队和有若干决策评审点的结构化的产品开发流程。实施IPD，可以在产品开发周期、成本、质量等方面获得大幅度的改善，进一步提高公司的核心竞争力。   

 

自今年3月IPD项目启动以来，第一阶段(关注阶段)已经基本结束。在这—阶段中，IBM顾问通过研讨、访谈和问卷调查等多种方式全面审视了公司目前产品开发的现状，将存在的问题按重要性及逻辑依赖关系分为业务策略和市场管理、市场需求、系统工程、项目管理、结构化流程、组织、技术管理、IT使能器／工具、管道管理、技能、衡量标准等十一个方面，指出了华为在产品开发领域与业界最佳企业之间的差距。   

 

1业务策略和市场管理

 

与世界级竞争对手相比，华为目前还缺少全面的业务策略和正规的市场管理能力。    

 

华为的竞争对手在产品和服务的价值观方面已经进行了调整，正在优化现有的产品开发流程，正在考虑通过全球范围内的收购、合作等方式扩大利润。随着市场的发展，客户也会要求华为提供包含产品和服务在内的全方位解决方案，这对华为的市场管理能力提出了很高的要求。    

 

市场管理方面的差距主要表现在以下几点：

 

1、缺乏市场管理能力是制定正确的业务策略和指导产品投资决策的主要限制因素。华为到目前还没有进行充分的市场和竞争对手分析，没有制定稳健的策略和计划以指导投资。投资被用于次要的非核心业务，而没有果断地投入到新的核心业务之中。华为的核心业务是有线、无线和数据通信及其他任何与网络有关的业务，但由于缺乏全面业务策略的指导，对其他的非核心业务领域也进行了投资。 

 

2、没有一个经过慎重考虑的全球市场策略。华为目前是针对每一个国家的客户单独进行定制，产品设计尚未考虑面向国际市场，在产品平台的基础上，根据不同国家的特点做出适当选择。

 

3、在进入系统集成和软件业务领域时对在这些领域取得成功的前提条件没有了解清楚。事实上，在系统集成和软件业务领域，客户要求的往往是集成的解决方案，不同的客户在产品支持、条款、谈判认可标准、主承包商／分承包商的关系、交付形式等方面的需求有所不同。系统集成是一种高风险、高难度的项目，要求开发、生产、市场人员、技术支持人员都要具有较高的技能。

 

4、华为没有路标指引成为“快速的市场跟随者”或者“技术领先者”，目前主要是以“缓慢的市场跟随者”方式运作。华为自己的说法是“我们的长远目标是成为一个首先进入市场的创新者，短期目标是市场跟踪者”。从短期目标到长远目标，还需要走一段相当长的路程。

  

2市场管理

 

缺乏好的、及时的市场需求是项目方向改变和产品失败的最主要原因。IPD强调市场驱动的产品开发，而目前华为在市场需求方面尚存在很大的问题，主要表现在以下方面：    

 

1、市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，发生许多返工现象。目前的产品开发还没有体现市场驱动的特点，市场需求不具体，研发只能被动地响应模糊的市场需求。因此应该花更多的时间了解客户真正的需求，而且最重要的是要形成书面的结论驱动产品开发。

 

2、市场需求主要关注产品功能，对产品的外观、运行环境、可安装性、可服务性、可靠性、价格、技术支援及其它因素考虑较少，导致产品只能符合客户的部分购买标准。因为没有一套全面具体的基线需求，市场需求在整个开发过程中不断变化，导致项目方向反复发生改变。同时，由于延长了产品开发周期和投入了更多的资金，使成本昂贵的返工时有发生。

 

3、市场没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。市场通常介入较晚，没能明确基线需求，不能对产品设计产生影响。因此市场应该在早期介入产品开发以避免许多设计更改及重新设计问题。

 

4、被动地理解市场需求，导致产品上市时间延迟。目前的市场需求通常是通过收集竞争对手的市场发布信息来获得，而不是主动去理解客户需求和总体技术发展趋势。业界最佳公司在产品概念设计阶段，就对市场需求有了充分的了解，直到产品上市前需求变化一直很小。而华为在产品开发初期对市场需求只有一些很初步的理解，在开发过程中逐渐逼近市场需求，市场需求变化很大。

 

5、对市场需求的被动反应抑制了可以在多个业务领域和市场区段之间起到平衡作用的产品平台的创建。产品平台是关于一类产品的基型。针对不同的细分市场，会形成不同的产品需求，这些产品需求要由功能特性来实现。功能特性中的部分是针对特定细分市场而增加的客户化特性，另一部分是在不同的细分市场之间可以共用的特性，这些可以让不同产品之间共用的特性集就形成了产品平台。产品平台的重要意义在于通过在其基础上增加少量新特性可以满足不同的市场需求。由于对市场需求的被动反应，在产品开发过程中不断更改设计需求，严重阻碍了产品平台的建设。这样，在满足不同细分市场需求的过程中很难对已有的共用技术和成果充分共享。  

 

3系统工程

 

在产品开发中没有用到系统工程是导致项目方向改变和产品失败的第二大原因。系统工程方面的问题主要表现为以下几点：

 

1、硬件开发与软件开发通常彼此独立，导致在集成时需要重设计。目前在进行产品设计时不是将其作为一个整体来考虑，而是在需求和功能上将产品分成软件和硬件两个部分，从而导致设计上的不周全和重复设计，为了解决这一问题，要求在产品设计时能够从系统的角度来看整个产品开发。

 

2、产品设计在很大程度上只考虑产品功能而没有考虑产品的可安装性、可服务性、可靠性、外观、环境的操作特性等其他因素，从而导致在现场发生产品问题和成本昂贵的返工。

 

3、在系统概念设计阶段没有充分考虑整个系统的性能和容量，导致后来为解决这些问题，频繁地对产品进行重设计。

 

4、系统测试没有严格的制度，且主要考虑功能测试，测试不全面，使得很多问题在实验局和后期阶段才发现。

 

5、没有把硬件和软件作为一个配置系统来管理，而是将它们分开考虑，导致产品版本控制出现问题，有相当多的版本及不受控的子版本到了客户手中。

 

6、缺乏严格的系统级文档、评审和基线控制，导致子系统的接口问题和产品需求的遗漏。目前的系统级文档不充分，没有适当的基线冻结点，在每个基线冻结点没有严格的系统级评审和更改控制。而系统级文档是评审和评估更改影响的基础。

 

7、缺乏系统工程制度和技能，对系统工程作为一项制度关注不够，缺乏有足够系统工程技能的人员。将系统工程制度化是实现成功开发的关键因素之一，需要制定相应的制度及培养系统工程方面的人才。在技能方面主要缺乏可靠性工程、需求工程、工艺设计、系统测试，设计规则、仿真等技能。

 

4项目管理

 

项目管理可以概括为项目计划和项目实施两个方面，项目管理中存在的问题是“项目计划的无效、项目实施的混乱”。具体表现在以下几个方面： 

 

1、项目管理不是跨部门的。计划制定只是研发部门内部的行为，没有跨部门制定项目计划。计划所有权不清晰，计划主要用于汇报而不是用于管理项目。

 

2、项目估计过于乐观且不切实际，没有基于历史经验，导致工作超负荷、项目进度延期，大约50％以上的计划制定得过于乐观或缺乏全面预算，资源计划没有考虑到项目间可能存在的资源冲突。

 

3、项目是被跟踪而不是按基线来进行管理，导致项目的进度延迟、预算超支和交付件不完整。项目基线的三个要素是时间进度、预算和交付件，三者缺一不可。目前项目在评审时只关注技术方面，而对上述三个方面关注不够。 

 

4、项目经理对项目管理缺乏了解。华为的项目经理不知道如何使用项目计划进行管理，缺乏项目管理技巧及跨部门团队工作方面的经验，缺乏职业化的培训，在项目管理时使用了不恰当的工具。

 

5、项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好的职业发展轨道，以致很难把有经验的人留任项目经理。项目管理在美国已经是一种很高层次的职业，IBM公司的项目经理要经过一系列的资格认证，还要学习很多关于项目管理方面的课程，同时还设立了项目经理导师制。而华为目前在这一方面做的还比较差。

 

5结构化流程

 

IPD的一个关键要素是结构化产品开发流程，产品开发流程是由决策评审点明确划分的若干阶段。在结构化流程方面，顾问主要从宏观和微观两个方面审视华为的现状。宏观方面主要关注阶段决策点、业务计期，数据和更改管理等；微观方面主要关注各个评审点细节及存在的主要问题。通过PACE的实施，在结构化流程方面已有了一些改进的迹象，但仍存在以下问题：    

 

1、没有很好地定义和联接产品开发的各阶段，有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。目前产品开发的各主要阶段融合在一起，各阶段之间没有明确的决策评审点，如概念和计划阶段合并在一起、开发与验证阶段重叠、没有清晰的发布或生命周期管理阶段。有些活动过早启动，如在系统稳定前就去开实验局、在完成系统集成之前就开始销售产品等。有些活动启动太迟，压缩了下游的活动，如在实验局以后才开始编写用户手册、技术支持在实验局的时候才参与等。  

 

2、没有很好地定义决策评审点，决策条件不清晰；项目没有明确的终止条件，导致持续的开发浪费。如产品开发流程中没有概念决策评审点，“计划”阶段后期有的“项目评审”进行得不充分，总体方案评审没有预先定义的准则等。目前还没有合适的流程用来终止项目，没有正式的产品终止发布，也没有正式的产品终止支持发布。

 

3、作为IPD重要要素之一的业务计划没有得到充分关注，决策趋向于主观。

 

4、产品数据归档到多个文档管理中心和数据库，数据共享和更改困难。

 

5、产品更改管理是不正式的，被动的，导致现场有多个版本、子版本和修改版，增加了支持费用。

 

6、在微观层，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作模式。如在进行外部评审时，许多人没有有效地参与，评审材料很少在评审前被阅读，需要将会议的详细要点记录下来等待签发，在外部评审之前做了许多内部评审，而这些内部评审只是为外部评审做准备。

 

由于在微观层存在这些重复低效的工作模式，在华为的产品开发过程中，存在一个明显的现象是“没有时间把事情一次做好，却总有时间把事情一做再做”。    

 

6组织

 

 组织方面的问题主要表现为以下几个方面： 

 

1、等级制度比较严格，缺乏团队文化，倾向采用组织调整来解决问题。

 

2、项目组不是跨功能部门的，仅是中研下面的一个实体组织，只有中研对产品开发的成功负责。如所有的项目经理都来自中研，产品开发的主要人员来自中研和中试，中研以外的功能部门对产品开发几乎没有任何真正的义务和承诺。实际上，很多功能部门(如市场、制造、技术支援等)都希望更早参与产品开发。

 

3、项目组是一种“轻量级”团队结构，项目经理没有权力影响其它功能部门。IPD中的项目组应该是一种“重量级”团队结构，项目经理可以对各功能部门施加直接的影响，团队成员对团队和原职能部门两个方面负责。    

 

因为缺少项目级技能且担心项目失控，高层领导不能充分授权。这一问题的解决一方面要求PDT小组能够拿出合理的方案，另一方面需要在技能方面进行大量的培训。   

 

4、项目组的角色和职责不清晰，导致开发过程混乱和冲突。如中研测试和中试测试的职责有所重叠，生产方面的意见是通过中试试生产间接反映到PDT中的，IPMT没有清晰的成员结构，PDT成员不知道如何解决他在项目组内及原职能部门承担的角色间的冲突。

 

7技术管理

 

技术管理存在的问题导致了项目开发方向改变、开发周期延长、开发投入浪费及资源不能有效利用。问题主要表现为：    

 

1、将复杂的技术研究(预研)与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟、开发成本超额。华为在预研方面做了大量的投入，但预研之后没有清晰的产品开发转移点。在没有了解清楚技术成熟度及新技术应用可能带来的风险的情况下，项目就从预研转入产品开发。

 

2、技术开发在很大程度上采取的是“市场跟随”策略。即主要着眼于理解现有技术及竞争对手的产品而不是关注用户基本需求及主要技术走势，预研进展也非常缓慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别且很晚才进入市场。

 

3、产品开发引导一般发生在技术级而不是在子系统级，但通常使用不当。

 

4、没有技术路标规划，误解技术发展趋势，错过技术转移时机，在有问题的开发活动上投资。技术路标包含两方面内容：一是客户所购买的技术，二是产品本身将购买的技术，如控制器、微处理器等。如对GSM而言，一方面要对GSM产品本身的技术发展走势进行预测，另一方面还要对GSM产品中所用到的器件(如微处理器)的技术发展走势进行预剐，将其价格性能比随时间的变化关系用图表反映出来。根据这些图表，就可以提前决定哪些应该外购、哪些应该自己开发，可以提前知道产品具有的特性。 

 

8IT使能器／工具

 

在IT工具方面，由于缺乏统一的规划和规范化的管理，研发IT工具的应用还不尽人意。主要问题表现为： 

 

1、只在产品开发中的技术方面有IT工具的支持，在关键开发活动方面还缺乏相应的工具(如客户需求分析工具、公用基础模块管理工具，CASE工具、配置管理工具、PDM等)。 

 

2、IT标准化程度不高，开发人员分派到使用不同平台的项目组时需要重新学习。以交换产品线为例，目前至少有12种c语言、8种操作系统、6种数据库，工具的多样化导致需要维护多种开发环境、在跨项目间难以做到模块重用等问题。 

 

3、新员工在IT工具使用及编程／测试环境方面缺乏培训，有经验的开发人员在使用开发工具及设备方面也缺乏培训及帮助，有时会导致仪器、设备的损坏。 

 

9管道管理

 

管道管理主要是对现有的开发项目进行平衡，对不同项目之间的资源进行平衡。通过对现有109个项目的调查，发现这一方面的主要问题是资源不足、项目相对比较集中等。    

 

对项目经理的调查结果表明，53％的现有项目因为资源短缺而延迟，在需求资源与现有资源之间一直存在着差距。  

 

按照起止时间将所有项目描述出来，可以看到项目非常集中，而不是期望的三到五年的版本交错发布模式图。从计划中可以看出，60％的开发项目在1999年第三、四季度完成，除一个项目以外，其他所有项目均在2000年上半年之前结束。     

 

10技能

 

在技能方面存在的主要问题是缺乏一些关键技能以及提升这些技能的程序。    

 

提升技能的途径有多种，如可以与大学合作来培训项目管理技能；请供应商培训IT工具使用技能；由供应商先培训一批员工，再由这些人去培训其它员工。    

 

华为需要加强的技能主要包括工程技能(如系统工程、需求工程、可靠性工程、仿真、软硬件测试、工艺设计等)、IT工具的使用技能(如Cadence、Pro／E、其他开发工具等)、管理技能(如项目管理和会议管理)、员工技能(如解决冲突)、流程技能五个方面。  

 

11衡量标准

 

在衡量标准方面，目前华为还没有系统化的产品开发衡量指标。与IBM提供的衡量指标相比，华为还存在着相当大的差距。    

 

衡量标准包括硬指标和软指标两个方面。

 

硬指标主要包括财务指标和产品开发周期。据统计，华为在保持收入增长的同时，毛利率却在下滑(从1997年的45％下降到1998年的40％)：人均息税前利润(EBIT)比竞争对手低；研发浪费费用比例是业界最佳的两倍以上。在开发周期方面，华为ATM产品的开发周期是IBM网络硬件部平均周期的两倍以上，是业界最佳的三倍以上。考虑到各种设计更改对产品开发周期的影响，华为有可能将产品开发周期平均缩短50%-70%。    

 

在软指标方面，主要是对公司在业务分层、异步开发、结构化流程、基于团队的管理、产品开发，IPD评估标准，共用基础模块及项目管理八个方面的成熟度进行评估，评估的等级分为没开始、试行、推广、运作、集成、世界级六个层次。按照IBM的评估方法对华为的产品开发流程进行衡量，结果发现除结构化流程处于“试行”层次外，其他方面都处于“没开始”层次。    

 

非常感谢IBM顾问指出我们在产品研发方面的差距。我们必须深入学习、理解IPD第一阶段终期报告，系统地了解我们的不足，以助于为IPD第二阶段的实施做好思想准备和工作积累。我们坚信，通过IPD项目的实施，经过我们锲而不舍的艰苦努力，华为公司的产品开发能力必将达到世界级水平!