引用《跃迁：成为高手的技术》一书中的介绍。斯坦福大学精神科教授保罗·瓦茨拉维克在《改变》一书中提出过一个很有意思的概念：第一序改变和第二序改变。第一序改变是指不影响原有模式的改变，也就是状态改变；第二序改变则是指模式和系统的改变。这就是我们所谓的系统思维。
就好像开车，踩油门是第一序改变，换挡是第二序改变。在遇到问题时，大多数人寻求的都是第一序改变，也就是围绕问题本身寻找办法解决问题表象，而高手则会把问题放在整个系统中去考量，谋求通过第二序改变来解决问题根源。就比如我们前面举到的例子，大多数人减肥是靠少吃，容易反弹；而高手则会通过锻炼加快新陈代谢率，实现健康持续地瘦身。不仅关注问题，更关注问题背后运行的逻辑，不寻求治标，而是寻求治本，这就是系统思维。
二、如何训练系统性思考？
2.1-靶向思维与系统性思维的“矛盾性”
靶向思维学习[可参考《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》]既围绕解决某个问题或目标去学习方法或提升能力，掌握处理问题能力。这一点可能需要下许多“笨”功夫，把一些东西的深度思考的比较多，同时积累的也比较多。但这一点与系统性思维并不矛盾，系统性思维是思考的角度丰富性和逻辑性，而不是某一个单项因素思考的深度，两者的方向性有所差异。
2.2-5why因果关系思维转变为相关性思维
多采用5Why方法找到事物的因果关系，对此我们不仅要关注因果，更要关注问题，关注问题背后运行的逻辑。但不是所有因果性都存在相关性。这一理论可以在《思考，快与慢》中找到答案。书中举了2个例子，具体如下：
示例1：当您开始开车爬上小山时，踩大油门，这时车速度恒定为零（不动），甚至油门踩得越大，车子还是不动，这时你会怀疑踩油门似乎与车子能不能动没有关系，踩油门和汽车速度之间的相关性为零，但它们显然是因果相关的。如果因果关系产生非线性影响，则相关系数可以为零。因此，因果关系并不总是意味着关联。
示例2：在应用研究中，没有关联的因果关系很自然地发生：任何缩小结果差距的目标策略（例如，给看不见的孩子戴眼镜）都应该在输入（眼镜）和结果（阅读）之间建立零相关性。这仅在目标策略是为了确定视觉是阅读结果差异背后的唯一问题（没有潜在的心理状况要解决）时才有效。
综上，我们很好地理解了相关性思维与因果思维之间的关系，我们需要更多的站在相关性方面去思考如何改变一些因素去影响结果。
2.3-寻找相关性方法-抽积木法
积木法，类似于搭积木一样，把一个事物的影响因素分成若干部分，先对各个部分进行检索，然后再进行组配，每一部分相当于各个积木，最后把搭建的积木拼成图案，这样可以把所有因素与结果进行比较。然后抽去每个部分，看会发生什么？发生最不可接受的因素（对结果影响最大的）就是我们的关键因素。用此方法也可以探知各个部分与结果之间的相关性。
2.4-重新定义问题，避免“白色牛奶有哪些的问题”。
引用《稀缺》书中介绍的一个例子，如果让你列举除了牛奶以外白色的10样东西和让你直接列举白色的10样东西，答案可能会有所不同。这个简单的例子告诉我们对于问题的定义是多么重要，同时也告诉我们日常问题通常具有较大的欺骗性。所以当我们拿到一个问题，先去思考如何定义这个问题往往会事半功倍。
试想如下场景：你拥有一栋写字楼，业主向你抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说，如果不修好电梯，就要毁约。面对这一问题，多数人都会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”，即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中，预设的问题是电梯很慢。
然而，当这一问题被提交给物业时，他们给出了更加便捷的建议：在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨，因为当人们被他们自己吸引时，就很容易忘记了时间流逝。
用镜子的方法十分引人注目，因为实际上它解决的并非预设的问题：没有让电梯运行更快，而是提供了一个理解该问题的全新角度。
值得一提的是，最初对该问题的分析并不见得错误，安装新电梯也许可行。但是，重构目的并不是找到“真正”的问题，而是看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个，而且有很多种解决办法。例如，这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如错开人们的午餐时间。
建议可以看看西班牙IESE商学院讲师托马斯·韦德尔-韦德尔斯伯格在《哈佛商业评论》上发表的文章。
具体方法如下：
1.确保重构问题的合理化
创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子，用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同，以及可能达成的结果要好得多。
2.让局外人参与讨论
寻找“扩展边界者”--最有用的建议，往往来自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。同时选择的人员应具有以下特点：
（1）选择能畅所欲言者。
（2）期待建议，而非答案。
3 让每个人对问题进行书面解读
一定要写成句子，只是列出几点则太过简略。应该在讨论前就进行收集。然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上，让所有人都能看到，并在会议上给予反馈。需要注意的是，请不要署名。
4 反思疏忽了哪些方面
当面对问题描述时，人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节，容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。
5 识别问题所属类型
改变人们看待问题的视角，往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？
通过强调团队考虑问题的方式（有时被称为“元认知”或“思考如何思考”），你就可以重构问题，哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读，也可以利用这种方法来为解读分类。
6 分析积极特例
为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。寻找正面特例，还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合，分析一连串失败很容易激发对立情绪，让人们产生戒心。但是，如果你让团队成员分析积极的结果，会让他们更容易检视自己的行为。
7 权衡参与各方的目标
在谈判学经典书籍《谈判力》（Getting To Yes）中，罗杰·费希尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特（Mary ParkerFollett）关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。
这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标，先澄清、再质疑。重构效果强大，但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说：“重构问题的难度比我想象的要大得多，但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构，并推动团队对该过程产生信任时，也要做好准备，迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。
随着企业重构讨论次数的增加，你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此，我要郑重提醒你，千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考，与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒过我们，“工具可能是最不易觉察的陷阱”。
2.5-要为自己建立一个系统，而不是定一个目标。
《巨人的工具》一书中这样描述道：亚当斯当年一边工作一边业余画画和写作，这些给他带来的物质回报非常少，大概只相当于工资收入的5%，对生活几乎没有任何影响。当时他女朋友问他为什么要干这件事？亚当斯答不上来。亚当斯现在总结，他做的这个事情，不是为了完成一个什么具体的“目标”，而是为了发展一个“系统”。所谓“目标”，你做这件事就是为了做好这件事，成功了就有回报，失败了就算白干。
而亚当斯所谓的“系统”，则是一个连续变化的东西，或者是一项技能，或者是一个关系。为了这个系统，你可以做各种项目，你可以要求自己养成什么习惯，你要的不是某个具体事件的成败，而是发展这个系统。
在日常工作中，我们都是按照目标的形式在开展工作的。但我们不能仅仅局限于目标，而是对于一些规律性的东西有自己的总结和沉淀，同时在过程中不断挖掘积累一些技能知识（所谓技能是解决问题的能力）。
三、参考资料：
1. 古典，《跃迁：成为高手的技术》，中信出版社
2.塞德希尔·穆来纳森、埃尔德·沙菲尔《稀缺：我们是如何陷入贫穷与忙碌的》，浙江人民出版社
3.蒂姆·费里斯《巨人的工具》，中信出版社
4.保罗·瓦茨拉维克 《改变：问题形成和解决的原则》，教育科学出版社
5. 邓斌《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》，人民邮电出版社
6.丹尼尔·卡尼曼《思考，快与慢》，中信出版社
7. https://new.qq.com/rain/a/20201219A02ORK00
