一、生产制造企业推行精益六西格玛培训，常犯错误有：

    为节约成本，一些公司期望通过送外培训一两个人，然后再回去自行推行精益六西格玛项目。据调查发现，目前此做法还没有取得成功的先例!在我们举办黑带、绿带公开培训班中，有不少是品质部最高负责人或是厂长，他们最初的想法是学成后回公司自行推行。后来我们调查发现没有一家取得成功的。

   其原因很多，但有几个共同原因是:

   ①精益六西格不是听了几天课就能马上当老师的；

   ②没有实施精益六西格玛项目经验；

   ③管理者本身工作繁忙；

   ④难以形成氛围，独木难成林。

    要想在公司内部推行精益六西格玛咨询，首先要培训一批黑带人员，他们在公司内部实施精益六西格玛项目，通过这些项目的成功和成就让人们认识到它的作用，同时黑带作为公司在精益六西格玛方面的种子，也成为推动精益六格玛的中坚力量。他们学习完后就可以培训绿带或进行基础知识的普及培训。

    一些公司拥有了几个黑带，做了一些黑带项目，就认为是在公司里推行了精益六西格玛。甚至还有一些企业在培训完黑带多年后，发现生产效率还是较低，产品的报废率依旧居高不下，新产品开发的周期仍然很长，人们解决问题的思想和方法没有改变，团队意识没有加强。最后的结论便是精益六西格玛无用，精益六西格玛不过如此等。

    我们接触过很多公司，精益六西格玛在公司内部推行得不成功，原因就是把精益六西格玛在公司里的推行看得过于简单。如果在公司内部只有少数人会用这些工具、有这些意识的时候，精益六西格玛就还未形成大气候。而形不成文化氛围，就不能改变人们的做事方式。所以，一个公司想要真正地引进精益六西格玛文化，就要有一个长久的战略，要有打持久战的思想，不断的培训黑带、绿带，不断进行宣传推动，以及管理者持之以恒的身体力行。要不断地培训黑带，把那些真正学到家了的黑带送到领导岗位，这些人一旦形成习惯，就会持续推行精益六西格玛。每一批黑带就像一期黄埔军校的学生，由他们去带队，去引领倡导精益六西格玛的文化。最后公司里就会拥有一大批具有黑带能力的人，这样精益六西格玛文化就会水到渠成。

    要知道推行六西格玛最成功的美国通用电气公司拥有的黑带人数同公司总人数的比例是要达到1:100。我想问我们的这些已推行精益六西格玛的公司又有多少黑带呢?在深圳，有一个大公司的董事长，他对自己推行了三年的精益六西格玛的成绩很不满意。由于业务原因，他亲自去了美国通用电气公司参观，他在杰克•韦尔奇原来工作过的塑胶部门同员工进行交谈，就感觉到在那里六西格玛是那样深入人心。他认为公司的精益六西格玛之路像是万里长征才走了第一步，并鼓励、鞭策所有人要坚定信心，持之以恒地走下去。近几年，他们觉得精益六西格玛已给他们带来不少变化。这些变化不是一墩而就，而是潜移默化的，他们为他们的成绩而自豪。推行精益六西格玛就要不断地循环往复，螺旋式上升，不断总结经验，不断地改善。

    一些公司为了多培养人才，也为了降低培训成本，一个培训班就要培训很多人，有些公司竟要求培训100人。在前几年，就遇到过这样一家电子公司，由于要保证项目数和黑带人数，就降低了选择黑带的标准和质量，选择了较多的不合适的黑带和项目。我们甚至可以看到选出的一些黑带在学习时连基本软件都不会使用，他们来找我们咨询项目时很多数据是写在纸上的。还有就是为了达到高收益和大的影响会尽量选择多的项目，把一些简单、容易解决的问题选为项目。比如有这样一个项目:提高电子产品生产计划数量的准确性，项目的目的就是尽量使的生产计划的数量不要太多或太少，太多就会造成多备料而变成呆料和废料，太少造成出货数量不够。实际上我们做生产计划的人都知道，对于已生产过的产品如能掌握产品的不良和报废情况，就可以制定出比较合理的计划来。对于未生产的实验件，一般数量不会大，影响也小，可以不关注，改善的方法并不是很复杂，这样的项目是不合适的。

    有这样一个机加工公司，由于前期缺乏规划，导致培训中存在一些问题：

   ①由于项目多、时间紧，咨询师没有足够的时间来细致了解项目的问题，讨论指导就不能深入；

   ②选择了较多不合适的项目，因为是要带项目学习，所以要在一个工厂同时选出这么适合精益六西格玛的项目确实是有困难的，因而也就选出了很多不合适的项目。比如有一个减少产品库存的项目，改善的方法是把长期不用已到了失效期限的原材料，提交申请进行报废即可。这些项目在员工和领导中就产生了不良的影响。说精益六西格玛是将简单问题复杂化。

   ③学习的时间不能保证。为了解决生产中的问题，就有很多人不得不缺席，这些学员学习不能够连续起来。尽管经常强调学习纪律，甚至突击点名检查，但还是经常有人缺席。除前两次参加的人员能全部到齐外，大多数情况下出席人数在50--60人。

    大家非常随意的请假、缺课，想来就来，想不来就不来。最后大部分人只是一知半解地学习了精益六西格玛，从他们的项目中就可以看出不少工具的错误应用，不能达到真正黑带的质量。学艺不精的黑带会影响人们对精益六西格玛的认识，影响精益六西格玛的声誉，影响精益六西格玛在公司的推行。精益六西格玛文化的推动不能只是一些标语口号，一些会议、培训就能推动了的。推动的一个主要途径是让黑带发挥作用，他们先在自己岗位上实践精益六西格玛的方法，将来再在领导岗位运用精益六西格玛的理念去要求、督导下属、改变下属的工作习惯，这样才能推动精益六西格玛的文化，没有真正掌握知识的人能推动吗?

   二、初次导入精益六西格玛培训选题时要注意以下3个问题:

   1、改善的难度不要太大

   刚刚参加学习，黑带对于方法和工具还理解掌握不够，应用还不够成熟，甚至理解还有偏差。黑带团队领导技巧和能力还不够强，加上时间短(只有3一6个月的时间)。要解决复杂和难度大的问题还有困难。如果项目改善不成功会挫伤黑带的积极性，也会影响公司各方面人士对精益六西格玛的认识。影响到精益六西格文化的宣传，最终影响到精益六西格玛的推行。

   2、项目改善的问题也不能太简单

   改善方法过于简单，不利于黑带学习方法和工具。如果黑带不能把学习到的方法和工具用上，其他人就会以为精益六西格玛方法没用，也对学习没有帮助。项目改善如果需要实验设计那是最好的。我们发现在学员选的项目中，有不少项目在分析阶段就可以全部改善。

   在一些公司里几十个项目中，真正需要实验设计的不到20%，学员就没有机会去亲历这个复杂而特别有用的工具。也有些项目的实验设计本身可有可无，只是为了学习而进行的。当然我们并不反对在初次黑带学习时进行这样的实验设计，因为实验设计的理论在听讲授时并不是太难掌握。但是在实际应用的时候要考虑的因素非常多，在没有教师辅导时，会面临较多的问题。

    3、要看得到项目的收益

   有些公司选择了管理类型的项目，这些项目往往缺少数据，许多精益六西格玛的工具就没有发挥作用的场地。有一个公司选择提高企业的凝聚力，接下来却发现基线数据的收集困难，改善措施的效果对比难以看到效果，项目的收益难以计算等问题。这样的项目不是不可以做，但在导人的初期是不合适的。用到的精益六西格玛工具不是很多，不利于黑带的学习。在文化宜传方面，因看不到财务上的实际收益，而影响人们对精益六西格玛的认识。