在工商界，“质量经理”是个令人尴尬的位置。他们两手黑黑地在“下面”干活，但参加管理会议时却总是谦虚地坐在不起眼的地方，小心翼翼地，好像矮别人半截；而且在高级经理餐厅就餐也显得非常不自在。要不是质量经理的个性合适，他们是不会被重视的；但有趣的是，没有哪位质量经理会曲意做秀、装出“迎合”的个性，他们像对待工作那样认真，朴实而执着。他们许多人并不了解自己的真正职责，每天忙于处理各种事物，就事论事，而没有时间考虑高级经理应该考虑的一些问题；工程、技术的背景和思维定势，使得他们更喜欢与机器、材料等物理的东西为伍，而不太愿意同人、关系等心理的东西打交道。他们更像是一位高级质量工程师，而不是高级经理。换言之，他们知道任何做好工程师的工作，却不了解怎样去做一位经理，尤其是一位质量经理。因为质量经理在每个工厂似乎都有一个规律：作为“救火队长”，他的命运是与火势的大小、损坏的程度成正比的；质量经理“阵亡率”的统计数字也因此产生。

“他们非常努力，却成了‘质量问题’的牺牲品。”作为过来人，克劳士比深有感触地说，“其实，他们最需要的帮助，就是要认清‘质量’的真正意义，从而成为‘质量’的主人，而不是奴仆。这就需要教育和变革。”

所以，克劳士比在成为ITT公司的质量总监之后，就开始从质量经理的切肤之痛中总结经验，然后制订新的公司规则，从制度上让质量经理们从幕后站到前台来，把他们组织起来，拧成一股绳，成为一支质量文化变革的“先锋队”。

他非常清楚地认识到，打造这样一支队伍，是决定他这个“光杆司令”能否成功实施质量革命的关键，也是变革质量文化的关键。他认为，要想让“质量”像“财务”那样重要，质量就必须用财务的语言说话，质量人员也必须像财务人员那样说话。只有把质量工作的表现同财务的表现相联系，质量才能够真正成为公司运作的一个永久特征。

现实的状况也要求他必须这么做。克劳士比刚到ITT的时候，公司的财务人员，从记帐人员到会计、到财务总监都直接向纽约总部汇报工作，各分公司的总经理们无权过问其行为和政策，甚至还无权任免他们。这一安排的目的是使任何人无法在财务数字上弄虚作假。公司的财务总监也是公司的高级副总裁、董事会成员，他有权参加所有的会议。而主管质量的克劳士比，其办公室则是整个大厦里最差的，又没有自己的办事人员，不得不与另外两个副总裁共用一个秘书。所以，克劳士比明白，他要用有效的方法让人们正确对待“质量”，同时，又避免像财务那样让所有的质量报告都直接交给他。因为毕竟，“看质量”是一回事儿，“做质量”是另一回事儿；只有让质量经理成为各公司总经理的“质量伙计”而不是“我的人”，质量才有可能在那里产生。

为了实际提高质量经理们的荣誉与地位，把他们的角色由观察员转变为突击队员，克劳士比决定首先成立一个“质量委员会”，以建立相互的交情，并增进彼此的交流与沟通。

他首先从为政府工作的宇航和国防集团开始组建。因为他们习惯于经常开会和参加各种委员会，马上就能够理解成立“质量委员会”的意图。于是，克劳士比在那两个行业的下属企业中邀请了大约12位质量经理，让大家在洛杉矶地区的一家工厂开会。

大家很踊跃，开会时都到了。克劳士比从他们当中选出一个人担任委员会的主席。会议气氛不错。克劳士比开始说话，他希望自己能够用简短的语言把事情讲清楚。他说，我要在公司上下建立起“质量委员会”，目的就是要贯彻预防的观念，使之成为日常的工作习惯。当然，困难不小。但是如果有你们的支持，帮助公司学会如何把事情做对的方法，那么质量人员就会成为公司中既重要、又有用的人。反之，缺乏合作只会适得其反。所以，我希望你们的支持。

大家非常专注地听着，最后为克劳士比热烈地鼓掌致意。他们纷纷表态，兴奋得个个像出征前的童子军队员。没多久，他们就开始投入地制定“质量委员会”的行动计划了。

这是一个很好的开端，无疑对其他行业都具有示范的效应。不过，欧洲质量委员会的建立却值得一提。

当年，ITT在欧洲的每一个国家都有一个很大的通讯公司，分别以第一个字母缩写命名：SESA、CITESA、CGCT、SEL（洛伦兹标准电气）、TELCOM等。整个欧洲的通讯市场基本上被ITT、爱立信、西门子和其它少数几个公司所瓜分完毕。但电话业务则是由各国政府垄断经营的，ITT只是为他们提供设备。像美国国防部的那些人一样，政府都把监督人员派往各个工厂，并掌握着“验收”的生杀大权。他们的工作很忙，而且对工厂的质量并不太满意。但另一方面，那些质量人员却只是干坐在一起，大多数时间都是在讨论规格、标准之类的问题，而就是不去实际解决问题和防止出现问题。

这些工厂都根据西方电气公司的质量控制方法，建立起了内部的质量体系；在各车间内部，一般是四、五个工人对应一位检查员，目的就在于发现缺陷、进行修正。每一个公司都有一位质量总监，他们是最高管理层中的一员，而且资历深，在本行业中度过了大部分的时光。比如，法国公司的乔治·勃雷（Georges Borel）先生，德国公司的鲁道夫·本尼博士（Rudolph Behne）和西班牙公司的恩里克·布朗科博士（Enrique Blanco）是其中德高望重的人士。

很显然，他们的基础工作是不错的，只要在预防方面，哪怕是在质量工程方面进行最轻微的努力，也会收到很快的效果。所以，克劳士比信心十足，他的目标就是要让那些政府的人对ITT的人有信心，能把“验收”大权交到工厂，而他们自己只需坐在办公室里等待好消息。但是，问题在于如何使这些公司——分布在12个国家、使用不同的语言、拥有不同的文化背景——都能共同朝着这个方向去努力呢。

克劳士比决定在欧洲建立一个“质量执行委员会”（Executive Quality Council），以计划和督察欧洲各厂的质量运作情况。那时正值1966年初，他邀请欧洲各个国家的质量总监们到巴黎见面。他们都到了。克劳士比向他们宣布了自己的决定，并推选曾经担任过外交官的勃雷先生出任主席。没有人提出反对，只是说需要蒂姆·邓力威的认同。蒂姆那时是ITT欧洲公司的总裁，质量战略应该得到他的批准和支持。

于是，克劳士比在返回美国的途中，选择在布鲁塞尔转机，顺便拜访了ITT欧洲公司的总部。他写了一封诚恳的寻求支持的信函，并转交给蒂姆。蒂姆不是那种随随便便就签署文件的人，他以认真而闻名，从而使那些发起改革的人对他避而远之。但他非常重视质量，他常说，公司要想生存必须推动质量进步。所以，他很愉快地签署了成立质量委员会的决定，并按照克劳士比的要求，由他的办公室下发这个文件。

克劳士比还没有回到纽约，他的办公室就已收到来自全欧洲的电报。他们说，各级经理、主管们都很想加入委员会，而且十分喜欢这个组织。这的确是令人振奋的消息。但同样的方法在美国和南美各国却收效甚微。

克劳士比由此认识到：推动改革的基本原则和基本方法必须简单、明了；否则，就会产生“天马行空”式的混乱。因此，需要在工作中采用一种新的质量概念的说明，既可以用它把问题表述清楚，又可以拿它给人们去讲述。

于是，月明星稀之夜，克劳士比坐在家里的那台打字机面前，写出了一本《通过缺陷预防改进质量》的小册子。它包括质量管理的一些概念，以及改进质量的14个步骤。克劳士比的目的，就在于把人们关心的重点从不相关的质量控制与统计过程控制上转移开来——这两种控制通常是教给质量界专业人士的内容，他们不会产生任何结果，除了成堆的废纸和无休止的争执——而把重点放到缺陷预防的源头：客户的要求、员工的工作过程，及其相互的关系。这本手册实际上构成了克劳士比思想与方法的雏形，也是克劳士比在ITT进行教育、推动质量改进活动的基础。

质量委员会的建立，使那些迷失在日常事物之林中的质量人员有了个“家”，使他们逐渐有了一种归宿感，很愿意一起交流信息、分享经验，共同拟定一个帮助各工厂加强质量管理的战略计划。同时，由于委员会，克劳士比可以了解到各处质量方面的第一手的真实情况，从而使他可以帮助里奇策划所有的质量管理活动；反过来，里奇在必须进行的每次的现场操作检测会开始时，也非常愿意听取质量经理们的意见了。这的确是一个大的改变。因为过去各分公司的质量经理们是很难被邀请到这种会议上的，他们甚至认为这里面压根儿就没有自己什么事儿。如今，他们成为了主角。虽然一开始还有些尴尬，不太习惯，但后来，在会议室第一排就座的只有里奇、克劳士比和某位面带笑容的质量经理。这不能不让分公司的总经理都会对他的质量经理另眼相看，甚至有如获至宝的感觉。不久，他就会亲密地拍着质量经理的肩膀，开始称兄道弟了。

为了进一步提高质量经理在公司的影响力，克劳士比在美国范围内的第七个质量委员会成立之后，开始设法每次安排一组人来到纽约，让他们在高级经理餐厅和里奇、蒂姆·邓力威（他从欧洲上调到总部作了总裁），甚至吉宁先生等高层共进午餐，相互了解与沟通。在把他们相互介绍完之后，克劳士比通常就借故离开，好让他们有机会和公司最高层领导们单独相处。这样做的一个积极作用，就是ITT的最高层领导们在遇到分公司的人时会记起该公司的质量经理，于是，质量经理们就会趁机把自己公司的总经理介绍给他们，这让那些分公司的总经理们喜出望外，更让那些平日“小看”质量经理的人们惊诧不已。于是，人们开始认为，这些质量家伙们原来是“有料”的，他们的确不简单，连大老板们都要看重他们，以后就不必再愚蠢地浪费时间去谈什么质量问题了，还是多听听他们的意见吧。

这是一个好的开端。克劳士比决定乘胜追击、扩大成果。他想为质量经理们提供一个良好的学习与交流环境，提供一定的补助金，以帮助他们学习更多的管理与沟通的知识，从而把他们组织起来，形成一支文化变革的生力军。这就是后来成立ITT“质量学院”的初衷。

当然，如果认为那些“商界”的人一下子就能够改变立场，那真是有些天真。对于从基层摸爬滚打一步步地上来的克劳士比来说，也从来不会这样去想。每当他发出通知，邀请各公司的质量经理参加例会时，总会有一些总经理打电话来，说他的质量经理抽不出空，不能离开工厂。这也难怪，因为大多数高级经理都喜欢看到扑救山火的壮观情景，而对于坐在那里研究工作计划的行为眉头紧锁，何况工厂里的野火正在不断燃烧呢。甚至有一次连吉宁也对克劳士比说：“菲尔，我觉得你应该多出去解决问题，而不是参加什么质量会议。”

克劳士比郑重地回答说：“我正在解决问题呢。本公司全球的质量经营与管理还只有幼儿园水平。让我一个人在全世界飞来飞去无助于解决任何问题，除了给航空公司增加收入以外。我保证我到任何地方去都会解决至少一个现存的问题，而因此节约的钱完全够公司付给我的差旅费，甚至更多。这一点连主管会计都书面表示同意的，因为我的建议而给公司节约下来的钱足够付我未来12年的工资。其实，这些改进中很多都是我的举手之劳。但通常来说，这些部门需要靠自己摸索着学习——而我完全可以教会他们我正在做的事情。”

吉宁静静地听着。他显然看出克劳士比不会受到那些对管理质量一窍不通人的影响，而他也知道有些人根本就不想学。他笑了，克劳士比看着他，也笑了。秘书端上来两杯热咖啡，空气中一下子飘满香味，他们俩面对面地坐在紫色的沙发上。渐渐地，他们达成了一个共识：我们需要对质量专业人员进行教育，随后还应向公司的高级管理人员灌输质量的新观念。吉宁高兴地站了起来，他完全同意克劳士比建立一个“质量学院”的构想，而且希望他马上着手落实。

不久，ITT质量学院就成立了。吉宁任名誉院长，克劳士比出任院长，全权负责学院的一切事物。他以集团公司的名义向全体下属公司发出通知，要求他们做出计划，一批一批地派他们的质量经理参加学习。

很快，学员们就陆续来了。他们被分成几个班，每个班大约20人左右。克劳士比亲自编写教材，并担任上课教员，教会他们如何管理质量。吉宁、蒂姆以及里奇他们都先后到班上看望过他们，给了他们很大的鼓舞，让他们对所从事的工作充满自豪。

越来越多的人来了，又走了；来的时候满脸倦意、谨小慎微，走的时候则信心十足、满怀荣誉和尊严。没有人再怀疑克劳士比制定的“让ITT公司成为同行业的世界标准”的目标了，因为他们已经把它作为自己的使命和工作目标了。

克劳士比需要有人来帮他。他想把昔日的老部下鲍勃·文森特从马丁公司挖过来做这项工作。吉宁当时就同意了。但接下来同人事部打交道的经历又一次令他深受刺激。当然，鲍勃最后还是来ITT上班了，但他的经历也可以写成“西游记”式的小说了。联想到当年自己耗时半年、“披荆斩棘”的体验，克劳士比对人事部的人的评价是：“不可救药”。他甚至在后来成立“克劳士比学院”时，还专门立了一条规矩：不设人事部。

“在以后的14年间，人事部的种种表现一直就像插在我肉里的一根刺。”克劳士比后来说。他也因此总结出经验之谈：“在一个组织中，推进改革与进步会涉及到许许多多的部门，你必须走一些乐于助人的路子，而尽量避免和那些不爱帮助人的人打交道。”

学院开办期间，总共颁发了2.4万张结业证书。它让所有的质量专业人员都用相同的方式认识和理解ITT质量计划，而且大大提高了他们的组织地位，起码在报告问题时所处的位置是与那些衡量他们的人不相上下的。有力地

推动了整个公司质量文化的变革运动。

从系统方面来看，质量正处于良好的状态；每个人都意识到它的重要性，并且也意识到在其中个人的责任。那些不肯转变思想的质量控制人员已被请走，也招入了很多新人，他们并不太“基于技术和理论”。质量委员会是一个愉快的地方；在欧洲举办的会议很棒，既吃了好吃的东西，又结识了人。对比早期的猜忌和混乱来说，这已是很大的进步了。在最初的一次会议上，有人对克劳士比说，你应该花更大的工夫来学习各种质量主管们所奉行的观念和想法。克劳士比的回答是，情况恰恰相反，他们应下工夫来理解我这一套，要是他们想有一个统一的战略或实施计划的话。

对于克劳士比的挑战，他们作出了积极的反应，从此以后，他们建立了坦诚的关系。同时他们也学到了重要的一课：把顾客放在心中。

所以，被视为乏味、保守的专业人士也会活跃起来，就象质量能引起公司高层领导的重视一样；尽管“冰”已“冻三尺”，但还是让阳光来融化坚冰吧。