为什么华为员工这么多人，效率还能提高这么多？

华为一万员工的时候做100亿的生意，人均销售100万，（2014年）华为2900亿的生意，员工17万，人均170万（2016人均销售额近290万）。人均效益提高了，所以华为才有能力给员工发工资，有能力给员工持续涨工资，还是管理出效益，这个才是根本性的东西。

这时候任总说我们不怕过冬，现在过冬对我们某种意义上是利好，就是要通过我们的流程型组织打造，能够把IPD、ISC运作成功。他说这个话的时候正是这两个流程在落地的关键节骨眼上，直接把公司效率提高30%以上，这是巨大的竞争力。

华为为什么花了20亿去优化两个流程？这两个流程其实不是两个流程，是两个流程群。

今天介绍一下IPD，它是一套世界级的研发流程体系，全名叫做集成产品开发。

以前有几个非常错误的理念严重困扰了我们：

第一个，我们认为研发是研发部门的事，这个概念要被颠覆，研发是全公司的事；

第二个，我们原来认为研发的流程只要走到原型机就OK，一个产品在实验室里出来就算研发结束，今天我们要求端到端的思考，研发一定要走到产品生命周期结束；

第三个，我们会认为研发是技术性研发，但是IPD告诉我们研发是基于客户需求的研发；

第四个，我们认为研发主要是靠部门之间的协同，但是IPD告诉我们研发不能靠部门之间的协同，研发要靠跨部门团队的运作和项目管理才能真正实行；

第五个，我们会认为研发就是把产品做出来，并不是，研发是产品成功；

……

新的概念有一个共通的思想，高度的目标为导向，高度的客户和市场驱动。不是我设计几个流程，研发部门干完这一段。

这个研发流程的特点，首先前面要有一个流程，市场规划流程或者说市场管理流程，它是个大的喇叭口，把客户的需求、市场的需求、战略的需求，各个需求输入进去，进行市场分析过滤，形成我们清晰的产品任务书。

导出项目任务书，然后就输入进研发，然后研发走一个流程，这个流程总的说来在这几个阶段：

第一个阶段叫概念阶段，

第二个阶段叫计划阶段，

第三个阶段叫开发阶段，

第四个叫验证阶段，

第五个叫发布阶段，

第六个叫生命周期管理阶段。

这些阶段中我们会设计一些重要的评审点，这些评审点谁来评审呢？产品委员会来评审，是对这些节点的控制，这个流程是谁来走呢？它不是研发部门来走，它是PDT来走，执行主体是PDT（产品开发团队）。

PDT的头儿是产品经理，有这些伙计：系统工程师、硬件工程师、软件工程师、结构工程师，这些算研发，还有非研发的，比如我们的生产制造的采购代表、市场代表、服务代表、财务代表，实际上就是一个创业小公司。它负责从头到尾的全部，这个里边再造点非常之多。

我们看端到端，如果往里看是最典型的研发并行工程。

打个比方，比如我是个采购人员，一个研发的物料采购，在原来的体系上是研发人员确定下来了交给我去采购，现在我们要求提前，要在研发的早期概念阶段就去判断可能的供应商，我已经介入谈判了，这个采购人员已经走在前面了。

比如说华为现在做一款手机的发布，产品没出来，但是已经有市场代表在网上发布了，预估华为这个产品特别好，有几大功能、什么样的卖点，就已经开始营销了，有可能我们会设计美国、欧洲在这里，让这个客户在研发过程中面向客户了。

对这个产品进行全过程管理，我们会看到大量后端的流程被延伸到前面。现在A活动是展品的概念设计，后面这个活动是我的关键物料采购，原来的做法是串行，现在是并行，省很多时间。

更不要说在前端，我们经常说最大的问题是不了解客户需求，比如说这个产品的可生产性、可服务性、可制造性，很多很多东西实际上没有输入到前端，就导致产品开发直接出现重大的问题，最后在后面才发现。

比如说一个结构工程师，他说华为的一个交换器长宽高多少，就凭着概念感觉，反正这东西大又大不到哪儿去，就同意了，然后采购部门就买一百个机柜过来就准备搞生产，然后客户下订单了，这个产品生产完之后，就浩浩荡荡的送到客户的机房准备安装了。

这时候我们发现一个问题——门太小我们进不去，就把门锯了；进去没地方搁，不太好摆放；又发现这个线头不对，在左边就好了；这个门，左开门多好，右开门不太好开，不方便；那个地方有个插板多好；……就把这些全拆下来了。

可服务性的东西谁最了解？其实就是做客户机房的工程师，但是被研发人员看不起，前端的输入根本没有把后面的搞进来，研发人员搞了这一堆，一百个机柜浪费，多么惨痛。

现在我们就要求服务代表，现在关于这款产品的服务要求，请你在这里说清楚，研发的时候就能一次成功。

我们做房地产开发的、工程的运维的也是一样的，前面的设计师不得了，后面说你这个东西不对，你那个理念都不一样。所以不同行业其实本质都一样，要谈客户需求就必须在前面搞定。

以前不是这流程，以前就是一个创新流程，每个部门都干完，最后大家不断的打补丁，不停的缝缝补补。

打补丁的结果是什么？我们一个研发人员做一次工程变革，可能就换个图纸改个图，对他来说很简单，但对我们的服务人员来说要爬一百座高山。

为什么出这个问题？“不好意思，出新。”实际上不是出新，你是根本不了解客户需求瞎搞的。

所以当时我们做变革的时候，我们那些研发人员很自豪的，都很厉害的，我们研发水平有什么问题吗？IBM的顾问跟我们说，华为的研发水平比较低下，没有能力一次把产品做成功，有无数个时间不停的擦屁股。最后任总非常认可，他说是，华为的研发就是在作坊里不停的做工作。

这种研发可能对今天很多公司来说还有用，如果你是软件，你就不停的打补丁，但华为是做硬件的，这些硬件前面设计好了后面就改不动了。

真正考验你能不能一次把产品做成功的，显然是流程。

这场变革对我们来说意味着打通，组织结构不用打通，就组建PDT就是非常难的，因为这些人员都非常有部门割裂思想，为什么你产品经理管？产品经理怎么带团队？这些人怎么被调和，是我们今天流程业务变革中要思考的问题。

华为的手机消费者这些业务获得巨大的成功，还在不停的迭代，也敢于逐步调整他们的战略，开始做社会渠道。人家问他品牌重不重要，他明确的说品牌不是很重要，归根究底还是产品，如果我们把产品做成功客户还是会高兴的。

这个流程让华为在国际化的进程中获得了巨大的成功。