通过各方面人员的集思广益或是头脑风暴，会有很多改善方案摆在我们面前，而面对林林总总的改善方案，我们将如何去选择，如何去确定合理的改善顺序并实施呢？

通过消除浪费来进行工时削减的一般顺序：工作再分配→零星工时的改善→再重新修正。以这个作为第一大类来看，就变成如下这3个改善方向：

（a）可节省浪费；

（b）不产生附加价值的作业能否简单地完成，从这点开始改善；

（c）只保留纯作业。

但是，在推进工时削减上，(b)困难的地方是，如果需要花钱改善说不定就会被停掉，(c)的纯作业，通过自动化等省去人手也是可能实现的，有必要的话，还是必须连续不断去实行。换句话说，（a）、（b）、（c）的无论哪项作业，都将成为改善的对象，根据实际情况也有必要全部去执行。

在这种情况下，在实地进行工时削减活动时，如果充分记住以下要点，与其按照之前的顺序来进行，倒不如同时并行去做，这样效果也能来得更快。

如果大致区分改善方案则可以分为：决定作业上的规则、重新分配作业内容、明确物品的放置场所的【作业改善】和导入装置、自动化设备的【设备改善】。实施改善时，则必须从作业改善开始着手，把这个做到极致之后，再进行设备改善，切记不可忘记这样一个改善过程。

这样做的理由如下：

（1）改善设备需要花钱……而且目的是减少人员。虽说设备改善可以很高效的帮助作业改善，无论从费用还是员工的积极性上，不得不说是一个错误的改善开端。

（2）设备改善不能重来……改善在计划时即使认为这个是最好的方法但也有可能失败。因为改善中原本就存在有若干可能导致试行错误的推进要素。失败的时候，作业改善的情况下，那么尝试着改变这些，就能够简单地进行调整。相反，设备改善的情况下，投资下去的金额则就完全成为了损失。

（3）在作业改善尚未完成的现场进行设备改善，失败的可能性很大……在作业的流程化、标准化没做好的地方，导入没有灵活应变性的机器，可能就会导致改善失败。譬如，在材料管理不好的现场实施自动化冲压改善的话，立马会发生由于错误材料混入导致模具和自动装损坏的事件。虽说这样会很为难，但如果在自动机器边上安排负责监视的员工的话，也就达不到削减工时的目的了。

基于上述原因，丰田生产方式强调了从作业改善到设备改善的这一顺序。

再者，这个想法在推进自动化时就也完全适用的。因为本来自动化就是作为以降低成本为目标的（削减工时）手段之一的设备改善。虽然这里特别强调来说有点奇怪，但是，在现实中，自动化变成为了最终目标，与现场作业改善的进行状况完全脱节地被推进的案例还是比较多的。

由于作业改善不充分，好不容易花了高价购入的自动设备批量生产不良品，或是故障频发可动率变得非常差，或者如果不安排监视岗位就不能动弹等等，这样的事件会不断地发生。

因此为了推进自动化，在这里大家也有必要进行充分的反省。

确定了改善方案，并决定实施这个方案的时候，多数情况下如果不去尝试做一下，是不会知道结果会怎样。譬如，省去无用的作业，让原本4个人的作业减少1人由3个人来做。重新分配3人作业的话，无论如何也会多出0.1人工左右的作业。这样的事例在现实中我们经常会碰到。如果强硬命令某某员工应该去做这个的话，往往会招致作业员反对，从而恶化劳动关系。虽说如此，但如果就这么放弃了的话，改善也就完了。如何才能节省出0.1人工呢，只能把焦点都集中在此，一起绞尽脑汁思考办法去实现。如果自己无论如何都解决不了的话，就得尝试着和上司或是下属商量一下。或者也可以与技术人员商量解决办法。

如果一旦开始做了，就得拿出最大的毅力无论如何都要坚持致力于解决此问题，最终希望能实现减少1人。例如要挤出15秒钟左右的时间，那么为了缩短行走的距离，可以尝试靠近零件放置场、缩小托盘尺寸、或者按一下按钮可以自动取出产品、也可以从上方悬挂下工具等等（但是，所有的点子在安全方面也要同时采取对策），可以想出许许多多这样的点子。总之就是集中焦点，耐心地持续地去思考怎样做才是最好的。只有处于这样的状态下，一点小事也能成为启发，涌现出很多好的想法。

已经改善了的事，作为新的方法必须修改标准，从而彻底采用这个方法。没有稳定性只是临时性的东西是起不到任何作用的。在进行设备、治具类等的改善时，在这个完全能够被使用之前不可转移视线。对于刀具更换与换型的标准作业等，即使设定了标准也要坚持做到能够完全被掌握为止，包括标准难易度改良在内，每-个细节都有必须做到最后，做到彻底。

像这样，一个改善活动结束并修改了标准类规定，同时也是新的改善活动的开始。必须再度返回到现场，重新开始发现异常、寻找浪费。