提到硬件开发，华为无疑是制造业的领导者，分享一些华为开发的文章，供研发人士参考。

 

第一期内容：

1、 文档，评审，设计。

2、 华为的硬件领域的人员构成：

3、 华为的流程

详见：华为是怎样开发硬件的？（连载之一）

第二期内容：揭秘华为硬件研发——归一化管理

第三期内容：揭秘华为研发——华为是怎样做电路设计的

第四期内容：揭秘华为研发——如何做好器件选型？

第五期内容：揭秘华为研发——白板讲解

 

第一部分，对“华为的会议”的特点的一些阐述。

 

1、首先大公司就是“会多”，因为公司大，部门多，人的职责划分的细，所以一件事情，需要很多人参与。容易出现扯皮的事情。我刚到华为时，非常不适应，什么都写文档，什么都评审，什么都开会；所以不适应这么多会议，开会时就会无聊，所有的贪食蛇的最高纪录都是那段时间破的。

 

2、任何事情还是有主要负责人的，华为给予负责人足够的权利，所以能够推动事情的发展，协调到资源。例如行销有足够的强势去推动研发实现客户的需求。产品经理、客户经理的能量还是很大的，能够跟研发的部长直接进行对话，推动研发干这干那。

 

3、所有问题最终都是会记录，跟踪，保证完成的。这就是为什么哪怕有些设备的质量，性能并不能让客户足够满意的时候，客户还愿意用华为的设备。就是这个原因，运营商都喜欢用华为的设备。一个问题出来了，还没确定是哪家的问题，华为的兄弟就冲上去了。联通2个人参加会议，华为6个人来参加会议，通过试验举证，证明是Juniper设备的问题。然后给出充分的报告告诉客户，这不是我们的问题，这是XXX厂商的问题。

 

4、林子大了，什么鸟都会有。所以推、拖、赖的事情自然总是有发生。这就需要强大而明确的绩效评价体系，去引导员工去主动承担任务，而不是去划清界限。这种“划清责任”的事情也不可避免。否则就是三个和尚没水喝。

注：华为的这种凡事充分讨论的做法，在电信运营商的领域是适用的，放在消费者领域、甚至企业IT领域往往会不适用的，因为没有足够的利润率去支撑这么做。所以我说的一些华为的一些优点，各位华为手机的用户不用向我吐槽：-）

 

5、在开会的过程中，经常人们容易进入误区，或者过于发散，或者过于保守。在产品定义阶段的会议，往往都有人提醒，发散的时候不要收敛；在问题解决的会中，往往会提醒，不要过去发散，聚焦问题。这个能够提醒大家的人往往就非常重要。当然有时也会流于形式，各位朋友可以看看后面的案例《华为帮孙杨调整游泳姿势》，会议中不断有人提醒聚焦，但是大家还是比较发散。

 

 

第二部分，《罗伯特议事法则》在会议中的实践

 

什么是《罗伯特议事法则》？

一百年前有个好小伙子,名叫享利.马丁.罗伯特,二十五岁,中国人叫愣头青。他毕业于西点军校在南北战争期间奉命主持一个地方教会的会议。结果呢——搞砸 了。人们争个不亦乐乎，什么结论都没有。总之一塌糊涂。这个会开了比不开还要糟糕。这个小伙子呢，有点一根筋。说我要研究一下，弄个规则，否则我就再也不开会了。他研究上下几千年的开会讨论，有一个结论：人大概是特别爱争论的一个动物，最难被道理说服的动物，分歧一旦出现。很难在短时间内靠语言交流说服对方。否则吵个几天几夜都不会有结果。而且越吵越觉得自己有道理，对方是个笨蛋。所以双方找到共同点达成一个结论一定要有一个机制。他把这个研究当作一个战争一样。把人的争论本性当作敌人。最后这个小伙子打赢了。

 

打赢的结果是1876年罗伯特议事规则。他自费出版买了一千本到处送人。1915 愣头青罗伯特成了将军，他修订了这规则。一开始人家不重视，嘴上没毛说话不牢的小家伙行吗。唉，没想到，真行，他们一实行这个规则，吵架没了，会开下去 了。墨水瓶、板凳也不乱飞了。结果罗伯特议事规则成了世界上最通行的议事规则。

 

开会经常有三个问题。

一、跑题：就是你说李连杰，我扯到成龙，我说猪八戒，你扯到温家宝李鹏。跑得没个边了。而且老人家特别爱摆掌故，一开头，我给你们讲个故事，这一讲，就讲到中饭了。

二、一言堂：这一个一言堂呢，是领导者爱讲话，谁是领导就哗哗哗说个没完，一讲就全他讲了。第二个呢，农村有一些特别爱讲话的。也有从来不讲话的。咱们伟大的党代会，人大会不都这鸟样。

三、野蛮争论：一讨论问题，就说你上次多报了五元钱，你不是好孩子，怀疑别人的品德。一百句话中抓住人家一个词不放。甚至打起来。会议就没法子开了。

四、打断：不得打断别人的正当发言。

 

罗伯特议事法则的一条就是：主持人来解决以上问题。

但是一般的企业往往，领导出现的时候，主持人是不会去提醒领导，“你跑题了”，“你一言堂了”，“你不应该打断别人的正常发言”，这就是国外的科学的一些理论和方法到了中国往往不适应中国的土壤，不能生搬硬套的典型案例。

其实在华为，已经能够在大多数会议中，做到发生“跑题、一言堂、打断、不文明”时，有主持人去提醒，并拉回到正轨上。但是一些会议也做不到，比如：领导比较强势，领导自己是主持人，主持人是个马屁精，一些政治敏感问题，就不能去破坏和谐。此处不展开细说。

 

那么华为是怎么去解决这些问题的呢？

1、公司定了大的基调“以客户为中心”，所以领导再大，大不过客户，客户需求一律允诺，一律搞定。所以大家都是为了搞定客户，当大家在原则性的问题上不会有大的分歧。

2、绩效导向，一切是按照结果去评价绩效的。所以在一些问题上，如果领导提出了某个方案，但是可能存在重大隐患时，底下人是有责任去提醒和反对的。否则造成重大严重后果后，领导跑不掉，一样会修理底下的人。都是拴在一条绳子上的蚂蚱。当某个同事提出跟领导不同的意见时，并有价值时，会从绩效结果上去认可这个兄弟。这就是教育员工，鼓励提出反对意见，鼓励纠正领导的错误。

3、教育主管。华为提倡狼文化，所有的主管能够被提拔上去，一般都是狼性十足，能讲会说，精力旺盛，在开会时balabala一顿，与员工沟通时也是balabala一顿自己说得爽。那么就会容易造成一言堂，或者跑题。那么在主管培训的时候，都会教育带团队的人，要会倾听，会交流，沟通时要把握节奏和分寸。

 

第三部分，减少无效会议

 

我曾经支持过CCB的网络建设一段时间，当时刚去的时候，跟他们的IT规划部，开了一个会。

当时，开会时就是典型的“一言堂”，他们一个领导过来，一顿狂骂：“你们华为的设备怎么怎么不行，你们思科的设备也是狗屎，你们西门子服务太差。。。。。。”，建行的人，还有设备厂商的人都被骂蒙了，就听他一顿牢骚，骂完设备厂商，开始骂自己的员工“balabala”。然后所有人都不知道这哥们想干嘛，这哥们也讲不出自己想要什么样的设备，性能和服务。然后气愤愤就走了。

一言堂、跑题、不文明，这些都不是致命的，最致命的就是“无效会议”。当这位领导走了之后，大家继续按照自己的思路，方法，继续讨论，然后花2分钟讨论一下，怎么应付这位领导。

所以我们开会时需要的，但是如何开的有效是有套路的。

 

那么如何做到呢？

第一、例行会议，有议题。例如周会，一周例会的议题做事先的安排，不是很随意的说一下。订好议题，订好每个议题的时间，保证不跑题。

 

第二、 会议要有纪要，每次开会的会议主持人，会议纪要人都明确。会议纪要是很重要的一件事情，也需要很高的技巧，即需要有效参与会议讨论，有需要记录下关键要点，不记流水账。

第三、 会议纪要，要分为：结论（会议结论不随意更改）；遗留问题（要符合SMART原则），要有责任人，要求完成的时间等等。纪要有模板，提醒大家纪要要符合SMART原则。

 

四、 勤跟踪，要闭环。所有的遗留问题，在下次会议的时候都会回顾，看看是不是完成了，有没有拖延，直到有个交代。当然，如果返现任务安排有问题，根据评估也会进行问题的关闭和挂起。

 

第五、 所有的决议都是需要有理有据的，不能是拍脑袋。因为事前拍脑袋，事后就会拍大腿。然后就有人拍屁股走人了。这样就不会决议是下级服从上级，少数服从多数。

当然，这样的话就会存在效率问题，因为有些问题就会因为短时间研究不清楚，决策不下来。这是就有了CCB(这个CCB不是建设银行的意思，CCB(Change Control Board) 在CMMI(Capability Maturity Model Integration)中，是“变更控制委员会”的含义，CCB可以由一个小组担任，也可以由多个不同的组担任，负责做出决定究竟将哪些已建议需求变更或新产品特性付诸应用。典型的变更控制委员会会同样决定在哪一些版本中纠正哪些错误。CCB是系统集成项目的所有者权益代表，负载裁定接受那些变更。CCB由项目所涉及的多方成员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构，通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。至少会保证，决策的决议是集体的智慧。)

 

我对《罗伯特议事规则》的理解和学习还不深入，望各位指教。

 

 

附文：华为内部讨论如何给孙杨涨姿势？

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欢迎进入电话会议，Welcome Join the Conference

 

“各位领导都上了啊，我简单介绍一下，我是孙杨的教练，最近孙杨训练的时候发现，1500米训练中用单侧呼气比双侧呼气成绩能提高一秒到一点五秒，经过教练团初步论证，单侧呼气时可行的，现在在想请各位领导...”

 

一个浑厚的声音打断道：”老王，说重点，你把我和陈总上来决策什么，决策点是什么。”

 

“哦，就是想让领导决策一下孙杨在奥运会比赛使用单侧呼吸进行比赛。”

 

浑厚声音有点不高兴：“第一，姿势的事情不是我管，要姿势组的同事给出专业性意见，我们都不是专家！第二，现在离奥运会只有不到三个月的时间了，你为什么现在才找我汇报这个事情？之前干嘛去了？第三，教练团的评审意见在那里？我只看到你写了一句话，但是你代表的是奥运教练团的意见，有没有争取到游泳中心教练组的意见？第四，你说孙杨提高成绩，测试组报告在哪里？孙杨不只参加1500米的比赛，还参加400米的比赛，单侧呼吸会不会引起疲劳，对400米的成绩造成影响? 这个疲劳度的专业意见在那里？ 第五，双侧呼吸这个策略是总局大翔总亲自定下的，你们擅自改策略，有没有知会大翔总？”

 

教练：“领导，是这样的，您可能没有认真看胶片，这个策略是教练组内部讨论，和姿势组协商后的结果，测试组的同事已经给了测试报告，成绩确实...”

 

浑厚声音：“小朱，测试情况怎么样？”

 

测试组小朱：“领导，流程上我们只对单次测试结果负责，几天前我们在奥体中心测试的结果，孙杨确实在两次游泳训练中成绩有所提高，但是没有全盘考虑到天气、场馆、流体分析、疲劳度检测等，不是我们的业务范畴...”

 

流体组小萧：“领导，是这样的，我们可以对姿势进行流体学分析，但是要测试组给出具体数据、姿势组给出专业线意见...”

 

测试组小朱：“测试报告之前不是给你了吗？“

 

流体组小萧：“你的测试报告不全啊，只有训练成绩和日期，我们如果要做流体报告，需要水文信息、天气、湿度、温度信息、气压信息等等...”

 

测试组小朱：“我们测试组只负责训练成绩的测试。“

 

浑厚声音怒不可遏：“废话！你属猪的？！你不负责这些信息，你至少要知会小萧谁负责！现在马上要比赛了，还在这里推来推去，出了事情谁负责？！！！！！！！”

 

测试组小朱：“这个还是问一下奥体中心的工作人员吧...”

 

浑厚声音：“老王，拉一下奥体中心。”

 

Welcome join the conference

 

奥体中心：“喂”

 

教练：“你好，是XXX吗？是这样...（此处省略一万字）”

 

奥体中心沉默了一会：“我还是搞不清楚你们要这些数据干嘛，这是国家二级机密。再说了，这个事情我做不了决定，你们知会我领导了吗？还有，孙杨奥运会比赛地是水立方，不是我们这，你要这些数据有什么意义呢？”

 

沉默。

 

浑厚声音：“这样吧，兄弟们别扯远了，我们聚焦一下。老王，你把具体的信息、为什么要这些信息、这些信息有什么用、发个邮件给奥体中心领导。同时两条腿走路，发相同的邮件跟进一下水立方的领导，那边也要一下数据。你这些事情，不是今天我提醒你，你怎么就想不到呢？做事情要主动一点，往前走三步，然后拉上大领导翔总紧急决策一下，好吧。”

 

教练：“好，好，我现在就发。”

 

奥体中心：“哦，对了，我补充一下，天气情况我们这里没有，要去协调中央气象台。他们负责输出。”

 

浑厚声音：“cao。你不早说，中央气象台TM根本不属于我们总局管，你妈一群废猪。行了行了，我打个电话给大翔总请他协调一下气象局领导吧，看协调的动协调不动，协调不动我看你怎么办！”

 

Welcome join the Confrence

 

大翔总略显疲惫而沧桑的嗓音：“喂”

 

教练：“大翔总好，我是奥运教练团孙杨教练XXX， 是这样，有个事儿想请您紧急决策一下，...（此处省略一万字）”

 

大翔总：“我打断一下，这个会的目的是什么，要我干什么。”

 

浑厚声音：“老王，收敛一下！不要浪费翔总时间！！！翔总，我们想请你帮忙协调一下气象局领导问一下孙杨训练当天的天气情况。”

 

大翔总：“我简单说两句：第一，我和他们领导不熟，找他们不太合适。 第二我不太明白，我刚才听那个谁说，你们的目的是要提高孙杨的比赛成绩，要换姿势，竞争对手的情况是怎么样的？菲尔普斯是用的什么姿势？朴恒泰用的是什么姿势？这些信息有没有？写个胶片给我汇报一下。第三，比赛时间很短了，冒这么大的风险提高一两秒的成绩，我是不赞成的。我一会有个会，你们先讨论，会议相关信息抄送我一下。”

 

大翔总挂掉了。

 

沉默。

 

浑厚声音：“兄弟们，还是聚焦一下，我觉得大翔总说的没错，这么短时间改姿势风险太大，而且收益不高。老王，你拉通一下竞争组的同事，把菲尔普斯和朴恒泰用什么姿势用5页胶片简单描述一下，先发给我，我们抽空给大翔总汇报一下，好吧，我待会还要开AT会，今天就这样吧。”

 

教练：“行，行。那今天的决策结论是什么？”

 

浑厚声音：“大翔总不是说了吗？但我觉得风险与机遇并存，我觉得大翔总总结的很多、也很多。今天会议大家也讨论了七八条了，你先列一下，写到汇报材料里面，把你觉得的风险点和收益点都列清楚，把今天会议提到的所有内容都写清楚。写清楚以后，拉个电话会议，把大翔总拉上。”