编者按：如果质量管理部门希望公司加大在产品质量管理方面的投入，他们必须获得财务部门的协助。英国《质量世界》（Quality world）最近杂志分别采访了一位财务总监和一位质量工程师。让我们来看看，在他们眼中，质量管理和财务部门如何才能有效合作。

财务总监：本•弗里曼（Ben Freeman），MCH公司变革财务总监

在成为一家消费品公司的财务总监后，我一直对如何协调企业运营部门和客户服务部门之间的微妙关系有着浓厚的兴趣。

作为变革财务总监，我的使命是让公司渡过变革期，我很重视质量经理的作用，因为他们在公司里通常都是有威望、有口碑的人。但是，他们对企业战略制定的参与度很低。

部门之间交流的目的多是为了解决日常问题，这类交流有时无法顺利完成，而且极少涉及到风险管理和企业战略等问题。为什么这些富有洞见、又清楚公司症结所在的质量管理人员不能参与到更高层次的交流中呢？

我认为知识丰富的质量管理人员之所以无法参与制定公司战略，也无法与财务总监密切配合，有许多种原因。第一个原因是质量管理人员欠缺对公司组织架构的理解。产品质量是用户体验的核心部分。质量经理一般归运营部门或客户服务部门直接领导。这意味着，如果在一家垂直结构的公司，或者财务总监工作繁忙的公司，质量经理往往会认为与财务部门打交道不是自己份内的事，甚至是不恰当的事。如果运营部门和财务部门有矛盾，那就更是雪上加霜。在我看来，这是错误的想法，因为在处于变革过程中的企业里，财务部门控制着大量资源。质量经理必须积极地与他们建立良好的关系。

第二个原因是交流中的语言差异。有时，质量经理会沉浸于指出哪些是错误的或者一直在出错的。这会导致对方的失能感和挫败感，因此并不能成为与财务总监交流的良好开始。质量经理应该从大局出发，不要仅仅关心什么是错误的，而要运用系统的思维方法，多去想一想为什么这些问题总是出现。是不是有些浪费的成本没能体现在质量测量报告中？是否过度注重短期利益，忽视了用户体验？是不是意味着有更严重的问题存在？不论何时，只有理解了这些结构性问题，才能吸引财务总监的目光，与其进行战略性、前瞻性、主动的畅通交流，进而培养健康的工作关系。

最后一个原因是，质量经理能够胜任这份工作往往是因为他们擅长专注于工作流程以及检测微小缺陷的细节问题（虽然这只是一种宽泛的说法，因为一个优秀的质量经理也需要理解宏观的组织系统和流程问题）。如果真是这样，那么他们在与财务总监交流时就会出现很大问题。你也许会认为财务总监既然走到这个位置，一定是只精于计算，事实上他们有很强的综合素质，往往能够从整体出发，通盘考虑问题。因此，如果质量经理总是（重复）讨论着自己的细节问题，财务总监不会有兴趣听下去。长此以往，两者之间的关系也会变差。

以上三点原因可以解释为什么财务总监与质量经理关系疏远，也可以部分地解释为什么质量经理往往未能参加正式的企业风险管理团队。这真的令人惋惜。以他们对公司潜在问题的见解和认识，他们本可以作出更多贡献。但也正因为如此，他们能够通过主动指出这些潜在问题来提升自己的作用。

然而，风险管理属于另外一种情况，质量管理人士在风险领域缺乏参与的因素不仅限于我们的上述讨论。尽管你可能觉得风险管理很枯燥，但事实上风险管理委员会总是在寻求富有创造性的、与众不同的意见。质量经理应当将他们掌握的组织流程的具体知识加以系统运用，站在一个更高的层面系统地思考每一个事件可能对公司产生怎样实质性的影响。

然而，只有创造性、富有想像力的观点还不够，还要考虑到每个风险缓冲因素的作用、可能性以及有效性。因此，跳出条条框框、打破成规，用能表达潜在影响的语言进行沟通是十分有必要的。在战略层面与财务总监和其他利益相关者进行这样的前瞻性沟通，对企业和个人有百益而无一害。

当然，在现实中，其他原因如性格等也经常成为沟通的阻碍。有时一个保守的财务总监会认为凡是不能在净收益上有所体现的都不重要。有些财务总监只关注成本和方差，变得孤立，很难与人建立良好的工作关系。更有甚者，财务总监会将质量管理部门当作麻烦的来源，认为他们总是在问公司要钱、要物、要人，让人头痛。想要建立良好的关系，无非就是预测对方想要什么，然后与其讨价还价，达成交易。质量经理不该只关注质量管理方面的工作，而是应该把潜在问题中可见和不可见的成本都加以量化，去帮助财务总监理解。

在我看来，质量经理的意见一旦被采纳，会对公司的进步起到很大的帮助。即使自己的意见尚未被采纳，质量经理也应该积极地与财务部门搞好关系，参与到高层决策之中。建立这种良好关系的关键，就是不要因反复出现的同一个问题感到沮丧，不要纠结于以往的细枝末节无法脱身，而要用创新性和战略性的思维，更多地考虑现实存在的长期成本和隐性风险。

质量管理专家：马克•哈伯，RSRL公司高级质量工程师

我最初跟财务部门打交道是因为我承担的一个项目需要问他们要钱。我想，我当时能够脱颖而出是因为我使用了财务人员听得懂的语言。我会说：“这个项目会花掉一笔钱，但假如它成功了，它为你省下并挣来更多的钱。”我总是很认真地向财务人员解释，为什么该项目能使公司的净收益得到提高。

我过去主要从事业务改进工作。我认为，现代意义上的质量管理是业务改进的一种延伸。我第一次做质量管理工作，是在一家电梯公司。我当时做的第一件事情是梳理系统，并撰写写月度质量报告。我必须保证所有的缺陷及其成本（也就是质量成本）都要出现在报告中，然后就此与我们的财务总监进行讨论。我的报告得到了很高的评价。那个财务总监原本一看到“质量”或者“安全”这样的字眼就嗤之以鼻，认为那些都是只花不挣的工作。但我提交的报告被他视为客观而重要。我成功的原因是我用了他能听懂的语言，告诉了他资产负债表和损益账目是如何受到质量问题影响的。

随着职业的不断发展，我成为一名主任审核员。我在2005年开始攻读战略质量管理硕士学位，由此使我更具战略眼光。我学习的内容仍然涉及质量，重心却从对质量的管理转移到了管理的质量。这种转变遵循的正是质量管理大师爱德华兹•戴明和约瑟夫•朱兰的理论。通过这种学习，我会站在董事们的角度考虑质量问题，并清楚地知道质量对于公司的净收益意味着什么。我还学会了使用平衡计分卡等工具，把抽象的战略问题变得具体，把所有事情都整合在一起，以便于每个成员都能专注于为股东提供回报。

有了上述经验，我更加确信了自己的想法：与财务总监建立良好关系的关键在于用他熟知的语言进行沟通。实话实说，别看人们嘴上都在说“质量”，其实没人真正在意质量问题。人们所在意的实际上是收益！你跟一个财务人员讨论质量，倒不如直接告诉他提高质量可以增加收益。约瑟夫•朱兰在他提到“双语沟通”的时候就曾说过，我们必须用对方听得懂的语言进行交流。

尽管我们当中的一些人确实在用商业用语进行沟通，但某些守旧的质量管理人员却只谈论质量，不在意投资回报。我们不是为了质量而做质量管理，也不是为了安全而做安全管理。我们所做的事情是为了促进公司发展，降低长期成本。我不确定那些守旧的质量经理是否能够很好地理解这一点。如今，从战略而非操作层面上讨论质量管理才是我们应该做的。要做到这一点，就必须学一些商业和财务用语，否则我们就会被看作是只关心质量那点小事的管理者，无法成为协助公司进步的人。

我在知识管理培训中学到的“人与人之间的有效理解与沟通”，也与我们今天所谈的内容密切相关。SMCR沟通模型假定，在通常情况下，每个人都知道其他人在说什么，任何人都不需要解码信息。我们在沟通时认为我们同住一个星球，却没有想到不同组织的人在使用着千差万别的俚语。

这些问题无关于信任。财务人员显然多多少少知道质量管理人员的工作性质，否则他们不会支持我们的工作。我在安全管理部门工作的时候，有一次与公司的财务总监聊到我当时在做的一项风险评估工作。我试图确保我们符合了所有的法律规定，但他却认为我们无需担心那些。这时我说，要不是为了遵守安全法规，我们平时也不用交车辆保险与税费。到那一刻，财务总监终于明白我想要表达的意思。

我们的最终目的是把质量提高到一个战略层面，成为董事们关注的问题。该项工作中的部分是在审计委员会层面控制风险，但我们面临的阻碍是不知道如何在一群只对钱感兴趣的人面前谈论质量问题。如果我们说的是企业风险，那不管是项目经理、产品经理还是财务经理，都会明白我们的意思。我们公司的审计委员会从来不讨论质量问题，委员会里一个质量管理人员的席位都没有。

从历史上看，审计委员会是一个侧重于财务管理的群体。但如果其职能包含了管理风险，那么我认为质量问题也必须成为他们的关心所在，因为质量管理人员所做的工作恰恰就是通过改造流程来帮助公司规避风险。让质量管理人员参与到审计委员会有助于把整合公司的风险流程，将会是一种有益的尝试。

对于合作的失败，质量管理人员也不必承担所有的责任。会计部门的法律条文和麻烦事众多。他们有时也是只顾闷头做自己的事情，很少与别人合作。

财务团队要实现自身以及股东的目标。如果质量管理人员能帮到他们，他们自然就会听取质量管理人员的意见。做这些的目的无非是让每个人都要多少懂一点其他人的工作内容，这就又回到了“人与人之间的有效沟通”。总有一天，你会让别人听懂你在说什么。

总而言之，让双方达成共识、进行讨论、避免误会，都是可以实现的。我们要让所有人齐心协力，就必须说一些大家都听得懂的话。我们最终的目标是要让质量管理成为凝聚公司各部门力量的重要环节。

陈娟然 姚晨辉 译