1998年，我国首次有了全面的医药市场数据，如果将1998-2023年的药品总销售额作图便不难发现，我国医药市场已经步入成熟期——销售额曲线已经到达“平台”。成熟期的特点是新产品难以获得，竞争加剧。为了避开竞争的锋芒，越来越多的企业开始寻求差异化。从原理上讲，不论是总成本领先战略、差异化战略，还是聚焦战略，都是实现避开行业竞争大流的有效方式——总成本领先可理解为产品成本的与众不同、聚焦战略可理解为业务范围的与众不同，都可以视为广义上的差异化。然而为了避免混淆，本文重点讲解狭义的差异化——差异化战略。

一、实现差异化的方式

形成差异化的要素包括产品特性的差异化、买方的主观差别、购买服务的差别、地理位置的差别和促销活动的差别。产品特性的差异化可以通过用途、性能、外观、使用体验等方式来实现，例如，改善药品的口感、提升药品的质量、设计时尚大气的包装、开发非主流品规等。买方的主观差别可以通过品牌形象、广告宣传来实现，所以品牌仿制药本身就是一种差异化的体现。购买服务的差别可以通过不同的销售渠道、配送服务、用药咨询和患者管理等方式来实现。地理位置的差别主要是市场分割性、不同厂商在不同地区的受控终端数量不同、配送成本差异，导致客户消费的便捷性差异和成本差异。促销活动的差别一般可以通过提供赠品、打折等方式来实现。

对于品牌仿制药而言，以上手段都可以作为差异化的出发点，但没有一个企业具有在全行业内面面俱到的能力，所以差异化与聚焦战略结合，形成优势性领域聚焦。通用仿制药则因为具有政府或集中采购组织的统一性采购，大部分产品都无需企业自主建设渠道营销，所以实现差异化方式主要从产品本身的特性入手，常见的方式包括四种：

第一，通过壁垒筛掉绝大部分竞争对手实现差异化。进入壁垒越高的品种，竞争厂家就越少，相对价格就越高，生命周期也越长。而这种进入壁垒主要体现在技术壁垒、法规壁垒、移动壁垒、初始投资壁垒等几个方面。高技术壁垒包括高壁垒制剂、高壁垒原料、生产复杂、监管挑战的产品；高法规壁垒主要是涉及毒、麻、精、放等需特殊资质才能生产的产品，以及需要挑战专利的产品；高移动壁垒则一般为高度专业化的专科药，它要求企业拥有丰富的疾病管理经验、强大的载药技术和可靠的专家资源作为支持。高初始投资壁垒是研发投资较高的品种，这会让大部分企业望而却步。

第二，开发有临床需求的冷门产品（尤其是对某些细分患者而言，是唯一治疗选择或明显优于其它治疗选择的产品）、无市售原料的产品、非主流的剂型、规格或专门针对少数人开发的产品。这些产品通常市场规模小、行业关注度低、但拥有确切的或无法替代的临床需求，是典型的小而美产品。

第三，开发国外上市而国内未上市的产品、通过特殊信息渠道获知或特殊技术实现率先仿制上市的产品，这种产品瞄准的是优先上市的机会，在一定的时间窗内最大化产品价值。

第四，通过客户调研，并根据客户的需求生产定制化的产品，升级或改良现有的产品。保持与医生沟通，发掘大众化产品无法满足的用药需求，开发不被市场重视而具有独特需求的产品，梳理医生用药过程中的痛点，改良或升级存在痛点的产品或治疗方案。

二、差异化战略的产品选择

基于上述思路，实施差异化战略的企业，可以按照以下几种思路来选择产品和构建产品管线：

1）从产品管线的层面上与众不同——选择特色的细分市场或特殊渠道建立产品管线（也可理解为一种聚焦战略）。如聚焦于新零售终端，则可考虑系统化布局减肥药、皮肤病用药、隐私疾病护理用药、避孕药、凝胶贴膏等患者自主消费意识较强而又因为隐私原因不希望当面就医买药，或消费体验好却又无法在公立医院满足消费意愿的产品；如聚焦于民营医院终端，则可考虑系统化布局辅助生殖用药、美容药、生长激素等无法在公立医院满足消费意愿或公立医院没有治疗成本优势的产品；如聚焦于诊所，则应考虑系统地二次定位抗生素、解热镇痛药、廉价的OTC品种。我国约有28万家诊所，药品采购和使用过程受医改政策的限制相对较小，如果把市场充分开发出来，有望成为医改风暴的暂时性避风港。

2）通过高技术壁垒实现差异化，即围绕着技术平台打造管线，包括原料技术平台、制剂技术平台或生产制造平台。高壁垒的技术平台通常需要较长的技术开发时间和较大的前期投入，所以在赛道选择时必须注重差异化。发展空间较高的赛道，应强调龙头效应，而发展空间较小的赛道，必须强调独家效应。否则，一旦发生同质化竞争，巨额投资将无法收回。

3）通过高法规壁垒实现差异化，包括专利挑战，监管技术挑战，毒、麻、精、放等管制产品。由于管制产品存在很高的法规壁垒，市场机会注定只属于少数企业，它本身就是差异化的。另外，有些特殊的品种在注册、审批和监管过程中需要一事一议——无法形成统一的审批标准，或需要无效他人的专利，布局这些品种也是实现差异化的主要方式。

4）通过布局利基品种实现差异化。常见的利基（niche）品种有三类，第一类是因信息差而未被大众关注到的品种、品规或用法用量，这种品种谁先获得信息谁就有先发性优势；第二类是小众化而拥有确切临床需求的品种，这种品种必须强调临床地位的独特性——是某些特定患者的唯一选择或最佳选择，竞争对手和潜在竞争对手数量不能太多（一般三家以内），且没有恶意的搅局者；第三类是可通过改良提升治疗获益或降低不良反应的、临床需求无法替代的老品种，如左旋双多巴、纳洛酮等。

5）通过布局高初始资金投入的品种实现差异化。常见的类型包括高临床费用投入的3类药品种（国外上市而国内未上市）或仅生物等效性证据不足以支持获得批准的品种（局部用药），高固定资产投资的品种（单品单线或定制化生产线）。此类品种应能解决未满足的临床需求或显著的治疗获益，具有足够好的市场前景以回收投资，否则不能轻易布局。

6）通过收购因历史原因无法复制的品种实现差异化。某些老品种在当前的法规政策下不可能再获得批准，属于稀缺性资源。然而这些老产品往往具有一定的固定用户群和品牌效应，具有再定位的价值，尤其是独家品种。让加拿大仿制药巨头Valeant迅速崛起的一大商业模式就是通过收购老品种，二次定位后涨价。

因为差异化战略面向的是非主流市场，产品种类繁多且协同性差，只有少数产品能形成产品管线聚焦，所以企业要注重投资回报率，不能漫无边际地差异化。对于面向可直接替代性高、无需推广和营销的市场（如美国市场），企业无需强调治疗领域聚焦（有的企业也强调打造专科药产品管线）。然而，大部分市场的非主流产品、规格、剂型的可及性都不高（可直接替代性低），这意味着企业必须自主开发市场。为了最大化渠道建设和营销活动的投入产出比，产品设计时必须注重治疗领域聚焦（如形成专科药产品管线）。除此以外，对于毒、麻、精、放等管制药品可以单独整合为一条产品管线。对于无法通过治疗领域或技术平台聚焦的产品，如某些市场关注度低的利基品种，通过原料技术、监管挑战、信息不对等性获得的机会性品种，可以基于剂型、生产工艺的协同性二次整合，无法整合的产品可集中化管理。

不论是以治疗领域聚焦还是技术平台聚焦，成功的产品管线都需要有品牌药驱动。在专科药领域，企业需要有丰富的疾病管理经验和足够的医生接触机会，以了解需求和发现痛点。仿制药虽然可以让企业快速进入赛道，但无法让医生留下“与众不同”的印象。另外，企业的市场地位很容易因激烈竞争而被取代，这种“接触机会”是转瞬即逝的，疾病管理经验也无法沉淀下来。从技术平台构建产品管线的角度讲，大部分高壁垒制剂的可仿资源都非常有限，仿-创结合布局改良型新药或505(b)(2)是扩大平台收益的最有效办法。

三、差异化战略的风险

任何事物都有两面性，差异化战略也存在诸多风险，并不是所有企业都适合差异化。

第一，实施差异化战略，需要企业有一定的资源与能力基础，并非谁都可以差异化；

第二，企业创造的差异化元素可能不是顾客所需要的或无法实现客户的价值，尤其是未经过客户调研，以技术类推或闭门想象出来的差异化；

第三，可能存在被模仿的风险，差异化面向的是非主流市场，一旦被模仿或同质化竞争，必将无利可图。我国有数千家企业，似乎每一条路上都已经站满了“人”；

第四，是价格高则受众寡，产品做大市场的难度较大，企业很容易遇到瓶颈；

第五，差异化需要长期的积累才能形成，前期需要大量的客户调研、市场分析、技术储备、甚至生产线建设，投资高而回报慢，企业往往在漫长的核心竞争力构建过程中半途而废。

第六，从产业经济学角度讲，产品的差异化程度反映一个行业的进入壁垒高低。差异化扩大会降低市场的竞争活力，进而降低社会福利，不利于仿制药替代，所以国家政策上可能会严格限制，尤其是没有显著临床额外获益的差异化或改良。