作者：北京西门子西伯乐斯电子有限公司质量总监

许多公司都在推进各项质量改进活动，包括“零缺陷文化”，那么零缺陷文化的内涵究竟是什么呢?零缺陷文化的目的不是为了使产品达到数学意义上的“零”缺陷，它的目的是为了树立正确的质量意识和观念，养成良好的质量行为和工作习惯，并通过有效的零缺陷质量方法和工具以及各种好的方法降低甚至避免工作失误，特别是显而易见的低级错误，从而提高工作质量，最终降低工作失误及产品缺陷。零缺陷文化是一个非常漫长的旅程，是需要长期坚持的习惯和工作方法上的改变，然后慢慢地从一点一滴中积累好的工作方法和习惯，最后从长远来看会有好的变化。零缺陷文化不是不允许大家犯错误，而是帮助大家减少错误;零缺陷不是用来指责或者考评人的标准，说“为什么没有达到零缺陷?”。零缺陷文化更不是阻止大家积极做事(事情做得越多出错的机会越多)，也不是阻止大家开拓创新(创新更有可能失误)，它是帮助大家在不用零缺陷文化方法甚至违背零缺陷原则的情况下提高工作质量。零缺陷文化不仅适用于产品质量的管理，也适用于各个岗位的工作质量的管理，比如市场调研质量不好，把控客户需求质量不准导致我们做出来的产品即使没有不良品但卖得不好甚至卖不出去，那么这个质量的缺陷率可以说是100%不良，远比生产过程的1%不良率以及市场返修率0.5%等问题更严重。

零缺陷文化除了文化改变之外，还要从具体的质量工具及改善举措入手。这里就谈谈几个常见的质量工具的运用吧。生产系统的用得比较多的是A3(一个解决质量问题的方法论，即用一张A3纸就把质量问题的描述，原因分析，纠正措施及后续的跟踪、验证和标准化等总共8个步骤的内容分析和表达清楚)，P-FMEA(Process-Failure Mode and Effect Analysis，即生产过程中的失效模式及影响分析，目的是为了辨别生产过程中可能出现的关键的潜在质量风险，并采取预防措施在新品导入阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因)，Poka-yoke(日本语，对应的英语是Error proof，即防呆法。目的是针对人为的不小心失误，特别是生产过程中的安装、测试及各种手工劳动。当然非生产领域也有许多地方可以运用，比如电脑的USB接口就会让你反方向插不进，比如当你要删除某个文件的时候电脑程序会提醒你再确认以免失误，再比如乘电梯时只能在电梯门关闭后升降)。研发系统有D-FMEA(Design-Failure Mode and Effect Analysis，即研发过程的失效模式及影响分析，目的是为了辨别产品各模块可能出现的潜在设计质量风险，并采取预防措施在设计阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因)。

当然还有许多质量统计工具，这里就不一一列举了。而上面的质量工具更多地是一种预防质量问题的思路和方法，并改变我们工作中“拍脑袋”的习惯，A3更多是解决问题的思路和方法。无论如何，要这些常见的质量工具和方法并不难，甚至不如小学三年级奥数难，关键是我们是不是真的敞开胸怀来接纳和认真实践，这个最重要。特别是诸如A3或者8D方法在分析产生质量问题的根本原因的分析时，有时候往深挖掘会涉及到人员是不是粗心大意，人员是不是在认识某方面技术存在不足，这时候如果不敢面对现实虚心改进的话，那么是找不到根本原因的，所采取的措施也是治标不治本。还有，当我们知道流程或者管理存在不足时，大家是不是愿意麻烦去推动流程优化或者管理改进，因为这涉及许多精力及团队合作问题，而改善完之后也是为他人“做嫁衣”，因为自己摔跤了之后可能还“吃一堑，长一智”。

除了具体的各项质量措施之外，关于零缺陷文化所涉及的质量理念、准则及行为习惯也至关重要。我认为要想推广零缺陷文化，首先就要对中国的两个出名的“先生”说不，一是“差不多先生”，二是“好好先生”。另外，还要有好的沟通与合作。

说起来简单，做起来并不容易。先说协同合作，我们会经常遇到合作不畅的情况。任何地方、任何公司都非常重视合作，但合作质量也是一个挑战。不仅中国，外国同样如此;不仅民企有问题，外企国企也有;不仅管理不好的公司如此，管理先进的公司同样有问题;不仅大公司有问题，小公司同样有。我们能够“打破”我们办公桌的隔间吗?能够“打破”同层楼之间的墙壁吗?能够“打破”不同层楼之间的天花板吗?更重要的是能够“打破”我们之间的心里隔阂吗?我相信不可能完全“打破”，但能够在现有基础上把“打破”的程度更深一点，再深一点吗?

再说“差不多先生”，差不多特别有中国特色，因为我们的口头禅就有差不多，马马虎虎，将就就得了等丰富词语。而我们从小生活在差不多的环境中，老师和父母在教育的时候也差不多，除了考试分数要求“争分夺点”之外，对于我们的穿着仪表、用餐习惯、排队站队、书包课桌等要求就是差不多嘛。而到了我们企业同样是差不多环境，洗手间和餐厅的环境差不多过得去，办公场所及房屋建设将就，公司的规章制度、质量程序文件及操作指导书也与严谨无关，招聘的员工甚至上至管理层也有“差不多的爱好、习惯与要求”……而从差不多环境中出淤泥而不染的同志可能被贴上“过分”的标签。如何解决，我认为要从总经理开始，以身作则把精益求精的品质灌输和实践到中高层，直到基层。否则靠某少数严谨认真的同事们是星星之火烧不起绿草的。

最后再说说中国的“好好先生”，要想零缺陷，那么有问题都不说，你说行吗?但在我们可爱的祖国，要当面指出问题对很多人来说都是不容易做到的。其次是我们的文化是否包容大家指出问题，这值得思考。在听到问题之后是做出防御性的辩解甚至对抗呢?还是包容地仔细聆听并做出积极的分析，然后心平气和地“有则改之，无则加勉”呢?第三就是大家是否只愿意听好消息，或者只愿意听好听的呢?如果这样，那么大家即使看到问题也没有动力去说出来。所以，如果想真的了解真实情况包括各种与自己期望背道而驰的问题或者坏消息，要从三方面做起：一是要鼓励大家有问题就指出来，当然是就事论事而不是针对人地公开地指出来;二是大家要敞开心胸接纳建议甚至意见，把他人的意见当作强健自己的有点那么苦涩的一味药方;三是即使有人反映坏消息，即使反映坏消息的同事带有情绪，也要兼听则明，并尽量站在全局的整体的角度思考改善，而不要认为“为什么就你说到处都有问题呢”，相反我们要思考“为什么其他人不提出问题呢”。当然，我们也应该鼓励提出问题的同事尽可能去解决问题，在解决不动的或者没办法解决的问题要勇敢地指出来。我知道，这非常困难，但这也是唯一的出路，否则我们很多问题沉在海底解决不了，这些问题不一定直接就导致多大的质量问题，但确实是导致公司效率低下，合作不好的慢性病，而浮在上面的大家看得见的问题只是冰山一角。

文化的问题不是三言两语可以说得清、道得明的，关键是要身体力行。文化改变是最难的，工具应用也不是那么简单，如果我们不敞开胸怀来接纳和认真实践工具的话。