六西格玛在GE经历了两个阶段，第一个是从1996年到2001年老杰克维尔奇还在任CEO期间，第二个阶段从2001年Jeff接任CEO开始至今。在第一个阶段内，尤其在初期，GE对于六西格玛培训真的是不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。

第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而911事件以及一系列大公司财务丑闻之后，GE面临商业环境的压力也比以前大了。绿带的培训慢慢改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试了，项目仍然要求做。黑带的培训前后加起来仍然是长达2个月之多。绿带和黑带的认证流程更加规范化了，黑带工作的重点从培训更多的变成改善公司内部流程为主。六西格玛不再具有高高在上的色彩，成为了GE众多的培训中的普通的一种而已。也许是六西格玛已经普及了，也许已经成为了GE的DNA了。

六西格玛在GE已经远远超出了质量管理的范畴了，普遍应用于研发、营销、人力资源管理等。大家都知道，六西格玛起源于TQM，很多统计工具早就广泛应用了。GE不是六西格玛的发明者，但却是做得最有声有色的一个，被奉为成功样板。GE从八十年代以来，在不同的阶段都有一些不同的策略：No.1 or No.2 战略，收购/兼并/关闭，进军金融服务业，电子商务，全球化，Work-Out（群策群力）, 六西格玛管理等。六西格玛因GE的成功而声名大振，却只是GE众多运动和管理工具中的一种而已。如果说GE没有形式化的东西，那是假的，但GE通过这种全民化的运动，使六西格玛在公司上下达到了前所未有的认识。

六西格玛只是给GE锦上添花而已。因为GE的卓越之处不在于实施了六西格玛，而在于别的竞争者难以做到的两点：非常强势的企业文化以及汇聚了世界顶尖的人才。GE讲究的是强势的领导力，不是追求变化，而是要引导变化。公司大而灵活，讲究速度和执行结果。更可怕的是GE招揽了大量一流的人才。我拜访过超过一百家的企业和厂家，包括欧美日韩港台大陆的企业，发现在以上这两点上咸有与GE匹敌者。

GE是把黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，黑带经历只是这些人的职业生涯的一段经历而已，而绝不是目标和终点。GE招聘最优秀和最有潜力的人去做黑带，让他们在这两年中经受这些不同部门的锻炼，期望他们能迅速成长。这些BB其实起到了人才库的作用。

与别的企业相比，GE的六西格玛黑带有两个明显的特点：

1）黑带的背景来源多样化，不局限于质量出身的。由于黑带要求很强的领导能力，所以在选材的时候，会长远考虑这个人将来能否担当起领导的重任而综合衡量，而不是选择纯技术型的人才当黑带，但会很强调该领域、行业的工作经验。

2）黑带的综合素质高，得到授权深入到管辖范围深入调查。所以尽管有些黑带在六西格玛统计方面未必有很深的造诣，但在推行能力方面绝对一流。这也是GE不拘一格，能广泛推行六西格玛的成功因素之一。

GE是世界闻名的大企业，在东西方的的确确都有一批忠实的追随者。六西格玛的花样年华就少不了GE的因素。但有言“似我者死”。GE的优势不在于多元化，记得国内有企业要学GE的多元化，简直是自寻死路。GE的长处也不在六西格玛，国内企业学六西格玛学的也是皮毛。GE一直在变化，一直在寻找新的玩意。GE最新的概念是Lean Six Sigma. 也许有人说，这个概念早就有了。可玩主是GE啊，看吧，企业界已经掀起一阵精益六西格玛旋风了。