产品：冷冻油炸鸡腿
背景：
冷冻熟肉制品是经过烹调（蒸、烤、炸等）的肉制品经冷冻后保存，消费者只需简单的加热（微波加热、油炸）即可食用的肉制品，相对于高温高压杀菌的肉类罐头来说，营养成分损失的较少；相对于利用防腐剂来保存的食品来说，对人体健康的安全隐患较少。
冷冻产品需要低温保存和运输，对产品包装的要求相对来说比较高，内包装要求抗冻抗压，外包装则要求防潮、抗冻、耐压强度高。一些现代化的冷库，采用货架式储存，减少了产品的耐压负担，能有效地防护产品；而大部分老式冷库，库中货物堆垛到十几层高，全部是产品与产品接触，中间没有承压物，垛底的纸箱需要很高的耐压强度。即使是现代化冷库，产品在冷库内可以得到有效防护，但产品在发货运输时，在集装箱内也需要堆垛到2米左右的高度，因此，要求纸箱必须具备适当的耐压强度。
纸箱内产品形状规则或个体比较小，在箱内排列规范，空隙小，产品可以和纸箱一起承压；而如果产品形状不规则，且个体较大，在纸箱内形成很大空隙，承重压力全部由纸箱承担，对纸箱耐压强度的要求就更高。纸箱耐压强度和纸箱的瓦楞纸板材料、纸箱长度、宽度、高度比例以及纸箱面纸的材质都有关系。
本案例涉及的企业为一家养殖、屠宰和熟食加工一条龙的民营企业，成本意识较强。熟制产品主要出口日本，车间和冷库均为旧车间、冷库改造而成，硬件设施较差。
本案例涉及的产品是冷冻油炸鸡腿，其工艺流程为：
鸡带骨整腿→打开→调味滚揉→扑粉→蒸煮→裹浆→裹粉→油炸→速冻→装袋→金属探测→装箱→入库→发运
质量事件：
2003年11月×日上午10时，销售部接到日本客户电话，在半月前发运的冷冻油炸鸡产品，目前正在仓库卸货，其中的3.6吨冷冻油炸鸡带骨整腿，纸箱被严重压扁，同柜发运的10吨冷冻油炸鸡肉块纸箱正常，只有个别变形。变形的油炸鸡腿纸箱已经拍照片，马上通过电子邮件发到公司邮箱，处理意见需与相关部门协商后通知。
下午5时，客户再次通知，因纸箱变形严重，无法销售，提出三种处理方案：
1.退货，一切损失由供货方负担。
2.在日本制作纸箱，更换外包装，一切纸箱费用、人工费用由供方负担。
3.在下次发货时发纸箱到日本，更换纸箱，更换纸箱的人工费由供方负担。
调查分析：
公司紧急召开销售、生产、采购和质量管理部门会议，首先传阅了客户发来的图片，确认事件的严重性，经过权衡利弊，决定同意客户提出的第三种处理方案，由销售部门牵头按客户指令尽快办理，同时责成质量管理部门牵头，对事件原因进行调查。
1．检查发货监装记录，并询问监装员，该批产品入库五天后即发货，数量为3.6吨，在库内码放高度不高，发货时纸箱没有异常，但发货当天下雨，空气比较潮湿，可能对纸箱有一定影响。
2．检查包装记录，并询问车间相关人员，该批产品在规格、形状、装箱方式等方面与以前一样，没有差异。
3．检查该批纸箱入厂检验记录，并和进货检验人员（负责入厂所有辅料、包装物料的验收）交流，进货检验人员反映：由于没有包装的相关专业知识，也不具备相应的检测手段，包装入厂后，检测人员主要通过索要检测报告，检查一下包装版面、印刷、尺寸等进行验收，对有害物质、材质、强度等指标无法检验。
同时，进货检验人员提供一条值得怀疑的信息：近两次纸箱厂业务人员来送货时，总是询问前一批纸箱包装的货物到日本客户手里没有，有没有什么反映。
根据这条信息，初步断定本次质量问题可能出在纸箱的材质上。
4．采购部门给纸箱厂电话，告诉他们客户反馈情况，并发了相关照片。
纸箱厂副总、生产部经理、技术部经理马上赶到公司，反映由于年初根据招标，纸箱厂与公司签订一年的合同，但本年度纸箱原材料价格持续上涨，纸箱厂亏本运行，多次要求涨价，都被公司以合同为一年期为由拒绝，纸箱厂又提出暂停供货，公司采购部门暗示，如停止供货，近100万的往来账款可能不能及时支付。
在亏本供货的情况下，从上两批货物开始，纸箱厂为了降低成本，试探性地将制作纸箱的一种纸更换了材质，在防潮和耐压方面可能较差，但前两次均没有什么异常。
经分析，前两次全部是油炸鸡腿肉块产品，产品形状规则（圆形），个体小，充满整个纸箱，产品和纸箱成为一体，耐压强度大一些；而这次的3.6吨冷冻油炸鸡带骨整腿单个产品个体大，形状不规则，纸箱内空隙较大，全凭纸箱承压，所以会导致事件发生。
整改措施：
1．纸箱厂同意免费提供运往日本的纸箱，并承担日本方面换包装的人工费用计1.6万元。
2．征得总经理同意，由采购部和纸箱厂根据目前的原料行情，重新协商纸箱价格；冷冻油炸鸡肉块产品继续使用更换材质后的纸箱，而冷冻油炸鸡带骨整腿等产品使用以前材质的纸箱。
3．适当时机跟客户提出国内原材料价格上涨事宜，要求提高产品价格。
工作体会：
一个看似突发的质量事件，实际是供需双方蓄积已久的矛盾爆发，从而影响到客户的利益。当公司沾沾自喜于因签订了一年合同而不会因原材料价格上涨而影响成本的时候，供方已经不能承受其负担；如果仅仅是一家不能承受，还可以更换另一家，当所有的供方都不能承受时，也就是组织自己也不能承受的时候，那时组织将无法面对顾客，自己也成了尴尬的供方之一。
在这次事件中，案例企业似乎没有什么损失，由供方——纸箱厂承担了一切经济损失，但无形的损失却是不可估量的。一次小小的事件，牵动着一条供应链：供方→组织→顾客，这三者必须同步前进，才能走的更远、更久，实现两对供需双方彼此的“双赢”。一个组织，如果处理不好和供方的关系，就很难做到满足顾客的要求。
GB/T19001：2000《质量管理体系要求》培训材料里这样说到，抄录在这里与大家共勉：
组织的活动不是孤立的，一般都需要供方提供资源，形成“供方→组织→顾客”的供应链。组织在建立与供方的关系时，要识别和选择关键供方，考虑短期利益和长远利益的平衡，营造一个清晰和公开的沟通渠道，与关键的供方共享必要的信息、技术、资源和利益，确定联合改进活动，激发、鼓励和承认他们的改进成果。
这种“双赢”的思想，可以增强供需双方创造价值的能力，使成本和资源进一步优化，能够更灵活和快速一致地对变化的市场做出反应。
总结一下要点就是：
识别和选择关键供方；
权衡短期利益与长期利益，确定与供方的关系；
与关键的供方或合作伙伴共享专门的技术和资源。
建立开放的沟通渠道；
确定联合改进活动。
