技术人员如何考核&绩效落地难怎么？

读者提问：

日磊老师请教一个问题：技术人员考核有什么特点，应该说是两个问题?

1.如果企业里偏偏技术性人员比较多那么在考核指标设定上要什么侧重哪？感觉指标不好提炼。

2.之前接触过很多国有企业，感觉指标好定落地很难这个怎么办呢？

问题解答：

谢谢您的问题，您的这两个问题问的非常好，是企业绩效管理中常见的问题，也是绩效管理中的难题，下面我来回答一下，供您参考。

1.技术性人员的考核指标侧重及提炼

（1）首先明确“何为好的绩效”？

回答指标设计及提炼之前，我们首先要明确一个基本概念，就是“何为绩效？”只有先搞清楚了“何为绩效”这个基本概念，我们才能找到“好的绩效指标”。

那么，到底“何为绩效”呢？对于这个问题，不同的人有不同的看法，有人认为考核工作态度就是绩效，有人认为考核工作能力就是绩效，有人认为考核工作职责就是绩效，有人认为把工作态度、工作能力和工作职责弄到一块就是绩效。

 其实，这些观点都没有抓到“绩效”的本质，要谈“绩效”的本质，我们还是要从管理大师彼得·德鲁克那里找答案，彼得·德鲁克有两个基本观点可以找到绩效的本质。

一个观点就是“目标”，德鲁克认为目标的本质概括为四句话：“（1）组织必须建立大目标，作为组织方向；（2）组织必须分别设立基本单位的分目标：（3）分目标要与大目标取得一致；（4）共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。”

彼得·德鲁克另一个观点就是“贡献”，德鲁克说：“组织内部没有贡献，贡献产生于组织外部”。

综合这两个观点，我认为，所谓“好的绩效”就是企业各部门的目标和组织的大目标相一致而产生的价值。

因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。

（2）然后明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征

技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。

（3）找到技术部门和企业贡献的结合点

第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。

（4）基于这些结合点，可以找到一些衡量指标

例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比（例如有家化工企业就有一个考核指标叫“7+7”产品销售占比，指的是7个新产品和7个老的核心产品的销售占比）等，这些是价值贡献指标。

另外还有一些基础支撑指标，例如产品质量和各流程、产品质量投诉、工艺改进节约成本等。

（5）如何衡量这些指标

以上是指标提取和侧重，接下来一个关键的问题是如何定目标值和定衡量标准，关于这个问题，就需要根据企业的具体情况进行具体分析了，无论如何，先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性问题了。

2.指标定好，落地很难，怎办办？

这个问题也非常现实，绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事，这也是大家把绩效考核当成世界级管理难题的原因。这个问题可以从以下几个角度进行分析。

（1）“何为绩效管理”？

之所以很多企业实施绩效考核做得不好，恐怕最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”？绩效管理是一个持续的交流过程，它顶天立地，顶天是指上承企业的战略，帮助企业落实战略目标，立地是下接员工的成长，帮助员工持续成长，而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。

而很多企业之所以没有把绩效考核实施好，从根本上就做错了，把绩效管理的流程做成了“编表、填表和收表”的表格游戏，导致了绩效考核成为一个管控工具，成为绩效不好的处罚手段，而没有把目标导向和检查落实环节连贯起来。

（2）采用“目标+计划+会议”的绩效管理模式

为了有效解决这个问题，建议企业采用“目标KPI+工作计划+经营分析会”的形式，即企业制定年度目标KPI，每个月制定工作计划，工作计划要通过会议的形式制定和检查。

这样的话，企业就把绩效管理做成了一个日常的运营管理流程，而不是一个阶段的考核打分，这样会帮助干部员工养成“目标导向的意识”和“检查落实的习惯”。

（3）绩效管理理念宣导

再进一步，就是持续进行培训宣导，建立绩效导向的文化理念，营造绩效导向的文化氛围，同时，帮助管理者掌握目标制定、分解的方法，提升绩效管理的技能，多管齐下，逐步把“碎片式的绩效考核”上升到“连续性的绩效管理”。

结束语：绩效管理是一个上下级之间持续对话的过程，本质上分解企业战略与经营目标的工程，是企业的运营管理程序而非单纯的人力资源管理程序，把绩效管理放到企业经营的大局里，就能找到正确的绩效管理之道。