今天看美的的一个会议，看到方洪波提到朱江洪来美的参观，私下通过其他渠道建议美的在可靠性上要再抓一下。联想到去年方总说过美的空调的可靠性确实不如格力。于是贴到了网络上，看了看网友的反馈，还是发现挺有意思的。美的和格力都是国内非常有竞争力的企业，质地都不错，很多东西的争论其实应该就事论事，最好少带有情绪，不然没啥价值。其实，国内很多工业品的可靠性确实离世界的先进水平有一些差距。很多原因大家都分析过。例如产业阶段、工艺水平、企业管理等等。所以重复的东西就不说了。本文提供了一些角度和维度或者思路，供大家参考。

1.技术细节的差异与技术壁垒的构筑逻辑。大部分行业特别是制造业确实可以逆向。很多后进国家或者企业都是从逆向研发开始慢慢过渡到正向的。但是技术细节这种东西，基本上单纯靠逆向是没办法做的。大家的固定印象是机械产品，只要花一些年做逆向就能做出差不离的产品，但事实上很难。例如以航空发动机为例子，结构上看起来能复制，但是每个机构的工作环境、压力都有差别，例如涡轮叶片，工作维度上千度，一分钟万转，对材料的种类、比例要求很高。这个配方你很难通过摸索达到的，所以一定长时间在可靠性上会有一定的差距。CFM56发动机叶片上指甲盖大小的地方有非常多的小气孔，如果没有图纸，你摸索几十年也不一定能做到多好。不要以为只有高精尖的行业才这样，其实在很多普通的机械制造业中都存在类似的情况。典型的例如燃油车的发动机和变速箱。

根源在于什么？根源在于这些行业都是靠着技术（缓慢）构建建立的竞争力。只要去看看发动机的变革史，就可以看出同类型进步逻辑的行业是如何一步一步构筑壁垒的。有些价投说技术不可靠，不是的，在某些行业中，以长期能力（技术）构筑作为积累构成护城河的企业，壁垒很牢固。可以看看帕卡(NASDAQ:PCAR)的历史，会有一些参考价值。很多投资者或者产业界人士只着眼于大的创新，其实在技术细节上的进步或者创新有时候重要的多。没有量产可能的创新很多时候意义可能比细节创新小的多。

2.管理运营的内容和判断逻辑。有网友提到一个企业的管理、技术等综合能力能够体现在产品的可靠性上。我十分同意这点。我觉得大家可以想想。为什么中国非常多的制造类的企业都说自己学丰田的“精益管理”用六西格玛，搞ERP，为什么最终效果参差不齐？再想一个问题，为什么很多人只是看看年报研报里写的——企业用流程再造、精益生产等等手段提升了效率，然后给一堆数字，你就默认了企业管理得到改善？作为投资人，有多少人了解erp，六西格玛的内容是什么？企业具体是如何贯彻执行的。你都不了解，就去判断企业的管理，真的好吗？

@icefighter 兄在以前的文章中提过美国航空 VS 西南航空的例子。美国航空奉行专业化管理。例如美国航空考核起飞延误核心指标，采取精确分类量化的方式考核：登机门人员过失：未能让所有顾客准时登机行李处理人员过失：未能及时将餐点送进机舱等。而西南航空西南航空强调团队合作：如果相关人员不在服务现场造成延误，则必须承担损失，否则一律归为集体延误。最终西南航空的绩效远超采用精确量化方式的美国航空。这个和丰田的精益生产VS通用的专业化生产是异曲同工的。这个就是管理上的执行。所以如果只是笼统的归于管理，依据研报年报数据，很多时候就是在臆测。靠脑补完成对管理能力的判断。

3.文化的贯彻与弱点克服。精益生产的基础在于团队合作。这类型的能效提升我觉得还是在于平等、结果导向的企业文化。上述提到的两点其实依靠的也都是团队合作，团队合作最牢靠的还是价值观。价值观之类的东西要统一在企业文化下。企业文化是很虚的东西。但是企业文化的贯彻是实在的东西，你可以从企业的销售、运营、管理者中切切实实地感受到企业文化。国人文化中的一大缺陷是很喜欢搞等级，搞差别化对待。所以我们可以看到在全球最有竞争力的中国企业一般都是有相对平等企业文化的企业。海尔为什么相对于美的和格力不太行，在这点上相对弱一些我觉得可能也有关系。国人的企业在发展相对低端的时候搞团队合作还行，例如某些类军事化的管理。但一旦往中高端攀升，那一套往往就不管用了。企业文化好不好判断，从公司的很多做法中可以看出。不展开了。大致找到的三个切入点，其他有些可能没想到。欢迎补充，感谢!

最后，可靠性很难的，不要以为很简单。